Gli attrattori organizzativi

La teoria dei sistemi complessi utilizza il concetto di attrattore per descrivere configurazioni verso cui un sistema tende a convergere. Non si tratta di obiettivi, né di forze intenzionali. Un attrattore rende alcune traiettorie più probabili di altre, più efficienti selettivamente.
Nel management gli attrattori assumono forme molto concrete. Possono essere segmenti che garantiscono margini più elevati, clienti più semplici da servire, competenze distintive già presenti nell'organizzazione o modelli operativi che riducono l'attrito interno.
Gli attrattori non decidono al posto dell'impresa. Rendono alcune decisioni progressivamente più facili, e altre progressivamente più costose.
Ogni volta che un'organizzazione riceve una conferma dal mercato, tende ad adattarsi per sfruttarla meglio. Le competenze si specializzano. I processi si allineano. Gli investimenti seguono la stessa direzione. Le metriche iniziano a misurare ciò che conta all'interno di quella traiettoria.
Dopo anni di adattamento, ciò che inizialmente appariva come una delle molte possibilità disponibili diventa la possibilità più naturale.
Karl Weick ha descritto dinamiche simili osservando come le organizzazioni costruiscano significato a partire dalle proprie azioni pèiù spesso che il contrario: azioni dal significato. Le imprese non operano nel vuoto. Agiscono con le strutture, le competenze e i vincoli che possiedono in un determinato momento. Il mercato risponde a quella configurazione. L'organizzazione interpreta la risposta e si modifica di conseguenza. Il processo continua fino a generare una coerenza che, osservata retrospettivamente, assume l'aspetto di una strategia deliberata.

La strategia come co-evoluzione

Molte rappresentazioni manageriali implicano una sequenza semplice: prima si decide, poi il mercato reagisce.
La realtà appare spesso più circolare.
L'organizzazione entra nel mercato con una configurazione già definita. Il mercato risponde. L'impresa interpreta la risposta e si adatta. Il nuovo adattamento produce una nuova risposta del mercato. Ogni ciclo restringe ulteriormente lo spazio delle possibilità.
In questa prospettiva la strategia assomiglia meno a un comando e più a una forma di co-evoluzione.
Henry Mintzberg ha distinto tra intended strategy ed emergent strategy proprio per descrivere questo fenomeno. Nelle organizzazioni reali la strategia emerge frequentemente come una coerenza riconosciuta dopo l'azione. La narrazione arriva quando la traiettoria è già diventata visibile.
Per questo motivo le strategie di successo appaiono spesso inevitabili. L'inevitabilità, però, è una proprietà della storia raccontata, non del processo che l'ha generata.

Quando l'adattamento diventa identità

Il passaggio più delicato avviene quando una traiettoria smette di essere percepita come una soluzione contingente e diventa una definizione dell'organizzazione stessa.
Le organizzazioni non restano semplicemente dove hanno avuto successo. Diventano ciò che quel successo richiede.
Ogni attrattore modifica la struttura dell'impresa. Cambiano le persone che vengono assunte, le competenze che vengono premiate, le metriche utilizzate per valutare i risultati e il linguaggio con cui l'organizzazione descrive se stessa.
Dopo anni di adattamento, la traiettoria iniziale smette di apparire come una possibilità tra molte e assume l'aspetto di una necessità.
Le alternative continuano a esistere, ma diventano sempre meno pensabili.
La domanda "potremmo fare qualcosa di diverso?" viene sostituita dalla domanda "perché dovremmo rinunciare a ciò che sappiamo fare meglio?".
La forza dell'organizzazione e il suo limite iniziano a coincidere.
Gaston Bachelard osservava che la conoscenza cresce attraverso rotture, non attraverso semplice accumulo. Lo stesso principio vale per le organizzazioni. Le configurazioni che hanno prodotto stabilità tendono a trasformarsi nei principali ostacoli al cambiamento. Quanto più una traiettoria ha funzionato, tanto più diventa difficile metterla in discussione.
A questo punto la strategia non viene più difesa soltanto perché produce risultati. Viene difesa perché sostiene un'identità.

Tre modi di rapportarsi agli attrattori

Gli attrattori possono essere seguiti, subìti o riconosciuti.
Amazon rappresenta un esempio di attrattore seguito con straordinaria efficacia. Scala, logistica ed efficienza hanno progressivamente modellato l'organizzazione. Ogni adattamento ha rafforzato la traiettoria precedente. Il risultato è un'impresa estremamente coerente e potentissima. Proprio questa coerenza rende difficile immaginare deviazioni significative dal percorso consolidato.
Nokia offre un caso differente. Per anni ha seguito con successo l'attrattore dell'efficienza hardware, della scala produttiva e dell'ottimizzazione industriale. Quelle stesse capacità hanno progressivamente ridotto l'attenzione verso software, ecosistemi e modelli emergenti di interazione digitale. Quando il contesto competitivo è cambiato, l'organizzazione si è trovata con meno gradi di libertà di quanto immaginasse.
I casi più interessanti sono probabilmente quelli in cui l'attrattore viene riconosciuto e in parte rifiutato.
Apple ha visto chiaramente l'attrattore della commoditizzazione e della competizione sul prezzo. Ha scelto di non diventare l'organizzazione che quell'attrattore avrebbe richiesto. Ha rinunciato a quote di mercato potenziali, accettato livelli maggiori di attrito e privilegiato integrazione, controllo e marginalità rifiutando fatturato reale per diventare quello che strategicamente voleva diventare.
L'oggetto profondo del rifiuto, però, non era il fatturato. Era l'organizzazione che quel fatturato avrebbe reso necessaria. Questa è stata probabilmente una delle forme più evidenti di libertà strategica.

La funzione delle storie strategiche

Una volta consolidata, ogni traiettoria tende a essere raccontata come il risultato di una visione.
Daniel Kahneman ha mostrato come la mente costruisca facilmente una coerenza retrospettiva degli eventi. Conosciuto l'esito, gli avvenimenti precedenti vengono riordinati in una sequenza che appare logica e quasi inevitabile. E le organizzazioni fanno qualcosa di molto simile.
Le strategie vengono raccontate come se fossero state evidenti fin dall'inizio. Anche la fortuna tende a essere incorporata nel racconto. Una grande opportunità nata da circostanze favorevoli viene reinterpretata come prova di lucidità strategica. Un evento contingente diventa una conferma della direzione scelta.
Come ha osservato Jerome Bruner, la mente umana comprende il mondo attraverso narrazioni. Le storie producono continuità, attribuiscono significato e rendono condivisibile l'esperienza. Le organizzazioni hanno bisogno di queste storie per coordinare l'azione e costruire consenso.
Conclusione
Comprendere la natura retrospettiva della strategia non rende più facile prevedere il futuro o essere più liberi, ma può ridurre l’attaccamenteo al passato. Una strategia di successo viene facilmente scambiata per una verità sull'organizzazione. In realtà descrive una traiettoria che, per un certo periodo, è risultata compatibile con un insieme specifico di attrattori.
Quando quegli attrattori cambiano, la sfida principale consiste nel riconoscere che la strategia precedente era meno inevitabile di quanto sembri oggi.
La libertà strategica inizia dalla capacità di lasciare andare una storia che ha funzionato quando il contesto richiede di diventarne un'altra.

Riferimenti

Mintzberg, H. (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage.

Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner. Basic Books.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Bruner, J. (1990). Acts of Meaning. Harvard University Press.

Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the Unexpected. Jossey-Bass.

Snowden, D., & Boone, M. (2007). A Leader's Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

Bachelard, G. (1938). La formation de l'esprit scientifique. Vrin.

Latour, B. (1987). Science in Action. Harvard University Press.

Hacking, I. (1995). The looping effects of human kinds. Oxford University Press.