Come scoprire il valore nascosto nella tua azienda

Possono nascere molte innovazioni da un nuovo modo di nominare e usare ciò che già possediamo in azienda.

Molte aziende si aspettano che l’innovazione arrivi da fuori da sé. Nuove tecnologie, mercati, talenti, consulenti o miracoli. Come fanno le squadre di calcio quando vogliono risolvere un calo dei risultati acquistando giocatori da altri campionati.

Spesso, però, l’azienda possiede già risorse, competenze, dati, processi o capacità tecniche che potrebbero generare nuovo valore, ma non riesce a vederli in potenza, perché riesce a vederli solo nella condizione in cui li ha visti finora. In questo caso il  valore probabilmente è semanticamente nascosto. Come a dire che è intrappolato e nascosto alla vista, perché descritto da vecchi nomi e vecchie parole.

Una funzione come “l’assistenza clienti” viene trattata come centro di costo. Una funzione chiamata “manutenzione” viene vista come servizio interno, necessario ma probabilmente poco strategico. Il reparto “qualità” viene misurato solo sul numero di difetti intercettati. Un materiale sviluppato per un uso specifico resta per lo più confinato nella sua applicazione originaria.In certi casi, però, qualcuno si chiede che cosa sappia vedere questa funzione che il resto dell'azienda non vede?O potrebbe anche chiedersi come possa contribuire al senso e al significato verso i quali è orientata l'impresa?O ancora: per quali altri problemi potrebbe essere rilevante, o quale altro valore potrebbe generare se la spostassimo, la classificassimo diversamente o la rivoluzionassimo? A seconda della risposta, la stessa risorsa può cambiare completamente rilevanza. L’assistenza clienti può diventare customer intelligence e diventare strategica per l'impresa.La manutenzione può diventare conoscenza profonda del ciclo di vita del prodotto e diventare strategica per l'innovazione.La qualità può diventare sistema di apprendimento sui difetti ricorrenti.Un’anomalia tecnica può diventare una nuova categoria di prodotto. E non c'è limite alle possibilità di scoprire valore in quello che abbiamo intorno. 

In questi casi, il nome genera una maniera diversa di vedere la funzione, perché la colloca nello spazio cognitivo al quale appartiene quel nome. Ma accade anche il contrario. La domanda ci porta a spostare lo spazio cognitivo e allora ci si accorge che il nome non è più adeguato. Nelle imprese, sono molte le situazioni in cui causa e effetto concorrono a generare la novità, scambiandosi di ruolo.

Quello che è certo è che una potenzialità che non ha un nome resta invisibile al CFO, non entra nei budget, non compare nelle discussioni del board e non diventa responsabilità di nessuno. E lo stesso succede se il suo nome è obsoleto.

Il valore non visto delle risorse esistenti

Le organizzazioni si abituano a vedere le proprie risorse attraverso la funzione per cui sono nate. Se un reparto è nato per rispondere ai reclami, viene misurato sui tempi di risposta. Se una tecnologia è stata sviluppata per risolvere un problema produttivo, viene valutata dentro quel perimetro. Se una competenza è nata in un contesto tecnico, resta confinata nel linguaggio tecnico.

Mio padre mi consigliò di non iscrivermi a chimica, altrimenti tutti mi avrebbero visto come un chimico. Prese ad esempio la chimica perché apparentemente gli sembrava poco versatile. Anche se dire il vero personaggi di importanza internazionale come Margaret Thatcher, Angela Merkel, Kurt Vonnegut e anche Dolph Lundgren, il famoso Ivan Drago di Rocky IV, sono nati proprio come chimici. Poi qualcuno e il caso hanno visto in loro altre capacità che aprivano potenzialità di essere altro e le cose sono andate come sono andate.

Il problema di usare persone, reparti e risorse solo in un modo, in quello ovvio, è particolarmente rilevante nelle imprese mature e nelle PMI. In molte aziende, infatti, esistono capacità accumulate nel tempo che nessuno ha mai trasformato in risorse strategiche. Ci sono conoscenze, soluzioni di necessità, adattamenti, relazioni con clienti, dati informali, procedure interne o accorgimenti di produzione che non compaiono nei documenti strategici e neppure nella mente del manager o del CEO.

Sono risorse reali, ma spesso non hanno una categoria adeguata. E ciò che non ha una categoria adeguata viene ignorato. Il management tende a vedere meglio ciò che può nominare. Una risorsa chiamata “costo” viene tagliata, controllata o compressa e a dirigerla, magari, non viene messo neanche il cervello più brillante di tutta l'organizzazione. Una risorsa chiamata “asset” viene protetta, sviluppata e messa a profitto. 

Una funzione chiamata “supporto” è facile resti periferica, non ha il nome da frontman. Una funzione chiamata “intelligence” viene ascoltata più facilmente anche se fanno quasi la stessa cosa.

Quanta esperienza artigianale è stata sprecata perché non è stata descritta come conoscenza proprietaria del processo! 

Siamo tutti d'accordo che cambiare nome non basta, ma siamo ancora più d'accordo, immagino, che non cambiarlo basta ancora meno. 

Le piume prima del volo

La biologia evolutiva offre un concetto utile per capire questo meccanismo: l’exaptation. Stephen Jay Gould ed Elisabeth Vrba introdussero il termine per indicare tratti che non si sono originariamente sviluppati per la funzione che svolgono oggi. Il caso più citato è quello delle piume. Si pensa che siano nate per funzioni come la termoregolazione, e che poi siano diventate la condizione strutturale per il volo. La struttura ha preceduto la funzione. Un tratto nato per una ragione è stato decisivo per un'altra. Forse anche più importante.

La stessa logica merita di essere applicata alle organizzazioni. Una capacità può nascere per risolvere un problema circoscritto e diventare, anni dopo, la base di un vantaggio competitivo diverso. Una tecnologia interna può diventare prodotto. Una procedura può diventare metodo. Una competenza costruita per necessità può diventare offerta. 

Gli esempi di exaptation sono potenzialmente infiniti.

Quello che voglio dire è che bisogna ripensare a quello che abbiamo a disposizione e cercare di potenziarlo, di applicare nuove categorie, di rispondere alle domande che ci si fanno quando si vuole sviluppare un pensiero creativo. Questo può aiutare a riconoscere una funzione nuova in qualcosa che esisteva già.

Questo passaggio può essere chiamato, con più precisione, exaptation semantica: il momento in cui una nuova classificazione rende visibile una funzione economica già potenzialmente presente in una risorsa dell’organizzazione.

La parola “semantica” è decisiva. Non si tratta solo di ricombinare risorse, ma di renderle pensabili in modo diverso, perché una risorsa è anche il modo in cui viene descritta. La descrizione orienta le metriche, i budget, le aspettative e le decisioni.

Lo abbiamo visto: Servizio clienti o intelligence? È chiaro che è tutto diverso. Il primo ci fa pensare a un cameriere con il cravattino, come in certe icone di siti internet un po' datati che ancora si vedono in giro, e l'altro, l'intelligence, ci fa pensare a spie eleganti che sfrecciano in Costa Azzurra su un’Aston Martin.

Questo concetto si collega a tre tradizioni manageriali molto autorevoli. Henry Mintzberg ha mostrato che la strategia non nasce sempre come piano deliberato, ma può emergere dall’azione e venire riconosciuta retrospettivamente.

Saras Sarasvathy, con la teoria dell’effectuation, ha spiegato che gli imprenditori esperti spesso non partono da un obiettivo già definito, ma dai mezzi disponibili: chi sono, cosa sanno, chi conoscono e quali possibilità possono costruire a partire da ciò che hanno.

Karl Weick, con il sensemaking, ha chiarito che le organizzazioni non si limitano a reagire a un ambiente dato: costruiscono significato, selezionano indizi, stabilizzano interpretazioni e agiscono dentro le categorie che rendono disponibili.

L’exaptation semantica si colloca in questo punto: tra strategia emergente, risorse disponibili e linguaggio organizzativo.

Tre casi in cui il valore era già lì

Il caso dei Post-it è uno degli esempi più chiari. Spencer Silver, ricercatore di 3M, sviluppò un adesivo debole, riutilizzabile, che inizialmente non sembrava risolvere alcun problema evidente. Era una soluzione senza categoria, un prodotto senza nome.

Solo quando Art Fry lo applicò al problema pratico dei segnalibri che cadevano dal suo volume di inni, l’adesivo cambiò significato: da colla inefficace a adesivo riposizionabile. La svolta fu semantica: una debolezza venne riclassificata come proprietà utile.

Un secondo caso è Amazon Web Services. Amazon aveva sviluppato enormi competenze infrastrutturali per sostenere la propria crescita: capacità di calcolo, archiviazione, affidabilità e gestione di grandi volumi. La svolta strategica arrivò quando quella competenza non venne più letta soltanto come infrastruttura interna, ma come piattaforma vendibile ad altri. Amazon S3, lanciato nel 2006, prometteva agli sviluppatori accesso a un’infrastruttura di storage scalabile, affidabile e a basso costo, la stessa logica infrastrutturale necessaria per sostenere il funzionamento di Amazon.

Il valore esisteva già come capacità interna. La nuova classificazione lo rese visibile trasformandolo in business.

Un terzo caso, meno noto ma particolarmente calzante, riguarda il PVDC, il lattice di cloruro di polivinilidene, poi conosciuto con il marchio Saran. Il  lattice liquido venne utilizzato in ambito militare per proteggere gli aerei sulle portaerei dalla salsedine e dall’umidità. Successivamente, dopo interventi per eliminarne colore e odore sgradevole, la stessa proprietà barriera venne reinterpretata per il confezionamento alimentare. Non si trattava più solo di impedire l’ingresso di umidità o aria, ma anche di impedire la fuoriuscita di aromi e preservare la freschezza. Dow lanciò Saran Wrap come prodotto consumer negli anni Cinquanta, con grande successo commerciale che dura ancora oggi, non è escluso che, nella vostra dispensa, più di un pacchetto di biscotti vi arrivi così profumato e fragrante, grazie all'utilizzo del PVDC per trasformare carta e alluminio in una barriera particolarmene impermeabile tra l'esterno e i biscotti. 

In tutti e tre i casi, il valore non era immediatamente evidente perché la risorsa era prigioniera di una definizione insufficiente. Un adesivo debole, un’infrastruttura interna e un materiale militare anticorrosione. La svolta avviene quando cambia la domanda manageriale: in quale altro contesto questa proprietà può diventare valore?

Perché le aziende non vedono ciò che hanno

Se questo meccanismo è così potente, perché molte aziende non lo usano? Sembrano chiare almeno quattro ragioni.

La prima è che le funzioni vengono nominate secondo l’organigramma, non secondo il valore che possono generare. “Amministrazione”, “assistenza”, “IT”, “qualità”, “manutenzione”, “logistica” sono spesso nomi descrittivi, ma poveri dal punto di vista strategico. Dicono dove sta una funzione, non che cosa può vedere o quali risorse ha a disposizione.

La seconda è che le metriche misurano la prestazione attuale, non il potenziale alternativo. Un customer service misurato solo sui tempi di risposta tenderà a ottimizzare i tempi di risposta. Ma se viene anche misurato sulla capacità di identificare pattern ricorrenti, bisogni emergenti e cause sistemiche dei reclami, cambierà il proprio modo di agire, che però non può cambiare finché non è cambiato l'indicatore sul quale viene valutato.

La terza è che l’efficienza, quando diventa criterio unico, elimina ciò che non ha ancora un uso evidente. Il problema nasce quando l’efficienza diventa l’unica forma ammessa di intelligenza manageriale. In quel caso l’organizzazione taglia ridondanze, competenze laterali, anomalie e risorse marginali che oggi sembrano inutili, ma domani potrebbero diventare opzioni strategiche.

La quarta ragione è linguistica. Le parole interne stabilizzano abitudini cognitive. Quando una cosa viene chiamata per anni “costo”, diventa difficile vederla come “asset”. Quando un reparto viene chiamato “supporto”, diventa difficile trattarlo come fonte di conoscenza, e così via. E questo nonostante il fatto che le parole definiscono il campo del pensabile per la strategia.

Cinque domande per scoprire il valore nascosto

Per trasformare quanto detto in pratica manageriale, non serve iniziare da grandi programmi di innovazione. Serve cominciare da un semplice esercizio di pensiero, e chiedersi:

1. Quale funzione aziendale stiamo trattando solo come costo?

Ogni azienda ha funzioni viste quasi esclusivamente come spese necessarie. Customer service, manutenzione, logistica, controllo qualità, amministrazione e ufficio tecnico. Bene, che cosa sanno vedere grazie alla loro posizione?

Il customer service vede problemi ricorrenti prima del marketing. La manutenzione conosce il comportamento reale dei prodotti meglio di molti progettisti. Il controllo qualità intercetta difetti sistemici prima che diventino crisi. La logistica vede frizioni operative che spesso riflettono problemi più profondi dell’offerta.

2. Quale competenza interna risolve un problema nostro che potrebbe essere anche un problema di altri?

Molte imprese sviluppano capacità sofisticate per necessità interne. Un sistema per gestire complessità produttiva. Un metodo per ridurre errori. Un software interno. Una procedura di controllo. Una forma di tracciabilità. Una capacità di personalizzazione.

Finché quella competenza viene vista solo come risposta a un problema interno, resta confinata. Ma se il problema è condiviso da altre imprese, quella capacità può diventare servizio, prodotto, licenza, consulenza o AWS.

3. Quale difetto tecnico potrebbe diventare una caratteristica utile in un altro contesto?

Non tutte le anomalie sono errori da eliminare. Alcune sono proprietà senza mercato. Chiediamoci se ciò che appare debole in un contesto possa diventare utile in un altro. L’adesivo del Post-it non era forte abbastanza per l’obiettivo originario. Proprio per questo era perfetto per un uso diverso. La debolezza è diventata riposizionabilità.

4. Quale proprietà può essere letta al contrario?

Il caso del PVDC è utile perché mostra una trasformazione concettuale semplice: una barriera può impedire l’ingresso, ma può anche impedire l’uscita. La stessa proprietà, in questo caso proprietà fisica, viene letta in direzione opposta.

Molte risorse organizzative funzionano così. Una competenza nata per proteggere può servire a certificare. Una procedura nata per controllare può diventare garanzia per il cliente. Una tecnologia nata per ridurre rischi interni può diventare elemento di fiducia commerciale.

5. Quale nuovo nome cambierebbe metriche, budget e responsabilità?

Se cambio nome a una funzione, ma non cambiano le metriche, il budget e le decisioni, non ho fatto strategia. Ho fatto comunicazione interna con il probabile effetto che tutti continuerebbero a chiamare la funzione con il nome precedente.

La riclassificazione è reale solo quando produce conseguenze operative. Se “assistenza clienti” diventa “customer intelligence”, allora deve cambiare ciò che viene misurato. E magari anche il manager. Non solo ticket chiusi, ma insight generati. Non solo reclami gestiti, ma pattern identificati. Non solo soddisfazione immediata, ma apprendimento trasferito a prodotto, vendite e marketing. La nuova classificazione deve entrare sempre nei processi di governo dell’impresa.

Dal nome alla decisione

Il linguaggio manageriale è efficace quando modifica le decisioni. Una nuova parola conta se sposta risorse, responsabilità e attenzione. Altrimenti resta uno slogan.

Per capire se una riclassificazione ha davvero prodotto innovazione, si possono osservare quattro segnali. Il primo è metrico: la risorsa viene valutata con indicatori diversi da quelli precedenti. Il secondo è finanziario: la risorsa può ricevere budget non solo per funzionare meglio, ma per sviluppare un potenziale nuovo. Il terzo è organizzativo: la risorsa entra in riunioni in cui prima non entrava. Il quarto è strategico: la risorsa contribuisce a decisioni su prodotto, mercato, posizionamento, pricing o modello di business.

Solo a quel punto il cambio di nome diventa cambio di realtà manageriale.

Questo distingue l’exaptation semantica dal semplice rebranding. Il rebranding cambia la superficie. L’exaptation semantica cambia la disponibilità economica di una risorsa. La rende visibile, misurabile, discutibile, finanziabile e utilizzabile in modo nuovo.

L’innovazione comincia quando una cosa smette di avere il nome sbagliato

Molte organizzazioni sono meno povere di opportunità di quanto credano. Sono opportunità in cerca di categorie dentro le quali essere riconosciute.

Cercare la crescita, l’innovazione e il cambiamento fuori resta necessario. Va benissimo acquistare i giocatori brasiliani e affidare loro il compito di vincere il campionato e la Coppa dei Campioni. Ma un management maturo dovrebbe chiedere anche che cosa è già presente, ma non è ancora stato nominato, e dunque valorizzato, nel modo giusto.

Il vero viaggio di scoperta, scriveva Proust, non consiste nel cercare nuove terre, ma nell’avere nuovi occhi.

Questo articolo è il seguito pratico dell'articolo Exaptation Semantica dello stesso A. pubblicato a questo indirizzo https://www.pensieridensi.it/articoli/2025/05/exaptation_semantica/.

Riferimenti

3M, “A Century of Innovation: The 3M Story”, sezione sulla nascita dei Post-it Notes.

Gould, S. J. e Vrba, E. S. (1982), “Exaptation—a Missing Term in the Science of Form”, Paleobiology, Vol. 8, No. 1, pp. 4–15.

Mintzberg, H. e Waters, J. A. (1985), “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, Vol. 6, No. 3, pp. 257–272.

Sarasvathy, S. D. (2001), “Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency”, Academy of Management Review, Vol. 26, No. 2, pp. 243–263.

Sarasvathy, S. D. (2008), Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, 

Cheltenham, Edward Elgar Publishing.

Weick, K. E. (1995), Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, Sage Publications.

Amazon Web Services (2006), “Amazon Web Services Launches Amazon S3”.

https://press.aboutamazon.com/2006/3/amazon-web-services-launches

The Inventors, “Saran Wrap”.

https://theinventors.org/library/inventors/blsaranwrap.htm

Dow, materiali storici sullo sviluppo di Saran e del PVDC.

https://www.dow.com/