Micro-ostruzioni collaborative

Perché alcuni conflitti organizzativi vengono prodotti dalla struttura e non dalle persone

La maggior parte dei fallimenti collaborativi non nasce da grandi conflitti.

Nasce da una mail che resta, apposta, senza risposta. Da una decisione rinviata per l'ennesima volta. Da una richiesta interpretata nel modo più restrittivo possibile. Da una riunione che si conclude senza un responsabile. Da una funzione aziendale che esegue perfettamente la procedura ma perde di vista lo scopo per cui quella procedura esiste.

Considerati singolarmente, questi episodi sembrano insignificanti. I manager tendono a interpretarli come problemi di carattere della singola persona, incomprensioni occasionali, scarsa motivazione o cattiva leadership.

Quando però gli stessi fenomeni si ripetono in progetti diversi, con persone diverse e in momenti diversi della vita dell'organizzazione, forse conviene mettere in dubbio che il problema siano le persone. 

E se alcune strutture organizzative rendessero statisticamente probabile la comparsa di queste micro-ostruzioni collaborative?

Micro-ostruzioni collaborative: comportamenti organizzativi ricorrenti che rallentano la cooperazione senza manifestarsi come conflitti aperti ma come pendenze impercettibili. Come una pallina appoggiata su una superficie inclinata tende a muoversi verso il basso, alcune configurazioni organizzative tendono a produrre sempre gli stessi attriti.

Nessuno sabota apertamente il lavoro degli altri. Nessuno dichiara di voler rallentare un progetto. Semplicemente diminuisce quella disponibilità discrezionale che rende possibile la collaborazione autentica.

Il risultato appare sotto forma di ritardi, escalation, riunioni aggiuntive, verifiche ridondanti e crescente complessità operativa. 

Il costo delle micro-ostruzioni

Le organizzazioni tendono a misurare ciò che è visibile. Misurano tempi, costi, produttività e risultati economici. Ma è più difficile difficile misurare quello che sarebe potuto essere. La gravità di un'informazione che non viene condivisa, di un  problema che non viene segnalato o di un’opportunità che non viene proposta.

Eppure una parte significativa dell'efficienza organizzativa dipende proprio dal fare o non fare queste azioni.

La collaborazione genera più valore quando le persone contribuiscono oltre ciò che il ruolo prescrive formalmente. Quando condividono informazioni, anticipano problemi, coordinano attività e si assumono responsabilità che non interpretano la procedura ma il senso della procedura.

Le micro-ostruzioni fanno esattamente il contrario. Riducono progressivamente la disponibilità a collaborare. Ogni episodio produce un danno minimo ma la somma produce effetti enormi. Come gli scioperi bianchi nelle catene di montaggio, pur senza intenzione: il progetto rallenta, la qualità peggiora, le decisioni diventano più prudenti, l’innovazione sparisce e se anche l’organizzazione continua a funzionare lo fa con un attrito che la rallenta e fa soffrire ogni ingranaggio.

Quando il conflitto è progettato

Molte imprese affrontano questi fenomeni attraverso formazione, coaching, mediazione e team building. Ma agiscono su comportamenti ma lasciano invariata la struttura che li ha generati. 

Immaginiamo un'organizzazione in cui sales viene premiato esclusivamente per il volume degli ordini acquisiti e operations esclusivamente per l'efficienza produttiva. Le vendite tenderanno a promettere flessibilità e le operations tenderanno a ridurre la variabilità. Entrambe agiranno razionalmente, e avranno entrambe ragione dal loro punto di vista. Ma entreranno sistematicamente in conflitto più o meno palese. Si tratta di tensione incorporata nel sistema.

Molte contrapposizioni aziendali sono prevedibili: Marketing e vendite. Finanza e operations. Ricerca e sviluppo e produzione. Headquarters e filiali. E non serve a molto cambiare le persone o istruirle se la struttura resta il conflitto appare nuovamente e quando un fenomeno sopravvive al ricambio delle persone, conviene iniziare a osservare l'architettura che lo produce.

Il caso Challenger

L'esplosione dello Space Shuttle Challenger nel 1986 viene spesso ricordata come un errore tecnico. L'indagine successiva mostrò una realtà più complessa visto che le informazioni critiche esistevano e gli ingegneri avevano espresso preoccupazioni.

Il problema riguardava il modo in cui quelle informazioni attraversavano la struttura organizzativa. Pressioni operative, gerarchie decisionali e frammentazione delle responsabilità crearono una configurazione che rese difficile trasformare un dubbio tecnico in una decisione organizzativa.

Nessuno voleva provocare il disastro. E tutti sentivano come disastro anche annullare il lancio. La struttura rese però più probabile che i segnali venissero reinterpretati come accettabili mentre passavano da uno all’altro. Come se l’architettura decisionale avesse capacità trasformative. L'evento finale fu il risultato di molti piccoli passaggi apparentemente ragionevoli.

Gli effetti sugli ecosistemi organizzativi

Le conseguenze delle micro-ostruzioni vanno oltre il singolo progetto. Nel tempo modificano il comportamento collettivo. Le persone imparano quali informazioni è meglio non condividere. Quali battaglie non vale la pena combattere. Quali responsabilità è più sicuro trasferire altrove. Voglio dire che si consolidano in una cultura adattiva in cui le persone si proteggono da un lato e sfogano piccoli rancori dall’altro. 

Dalla gestione alla prevenzione

La conseguenza manageriale è semplice. I conflitti collaborativi non sono sempre problemi da gestire. Meglio prevenirli, allora. Quando una struttura genera sistematicamente gli stessi attriti, la questione principale non riguarda le competenze relazionali degli individui. Riguarda il design organizzativo.

Le organizzazioni investono enormi risorse nella gestione dei sintomi varrebbe la pena spostare la prospettiva e intervenire sulle condizioni che li rendono probabili. 

Dalla psicologia all'architettura. Dalle persone alle relazioni. Dai comportamenti alle configurazioni che li generano.

Dare un nome al fenomeno

La forza di un concetto consiste nella capacità di rendere visibile qualcosa che prima appariva frammentato. Prima di ricevere un nome, le micro-ostruzioni apparivano come episodi isolati. Una mail ignorata. Una decisione rimandata. Un progetto che rallenta.

Ora possiamo guardarli nel loro insieme, come manifestazioni diverse dello stesso fenomeno che nasce da configurazioni relazionali che rendono quei comportamenti inevitabili, dunque prevedibili.

Quale parte della struttura, dell’architettura delle regole, delle procedure fa sì che siamo sempre in ritardo con questo tipo di progetti, con queste consegne, che abbiamo la questione dei resi che non ci riesce risolvere e tutte le altre cose che vorremmo cambiare ma non ci riesce. Difficilmente si risolveranno intervenendo soltanto sulle persone.

Riferimenti

Organ, Dennis W., Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, 1988.

Morrison, Elizabeth Wolfe; Milliken, Frances J., “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, in Academy of Management Review, vol. 25, Briarcliff Manor, 2000, pp. 706–725.

Kerr, Steven, “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”, in Academy of Management Journal, vol. 18, Briarcliff Manor, 1975, pp. 769–783.

Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W., Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston, 1967.

Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Report to the President, Washington, 1986.

Vaughan, Diane, The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA, Chicago, 1996.