«Se non fosse per l’ultimo minuto, non si farebbe mai niente.»
La battuta raccolta da Arthur Bloch continua a descrivere sorprendentemente bene la vita delle organizzazioni contemporanee. Nonostante decenni di investimenti in pianificazione, processi, sistemi informativi e metodologie manageriali, gran parte del lavoro continua a svolgersi sotto pressione: clienti che modificano le richieste, fornitori che ritardano, normative che cambiano, progetti che deviano dalla programmazione e opportunità che emergono quando nessuno le stava cercando.
La spiegazione più facile è che le organizzazioni lavorino male. In alcuni casi è vero. Esistono imprese disorganizzate, processi inefficaci e manager incapaci di pianificare. Questa interpretazione, però, diventa insufficiente quando osserviamo che anche aziende solide, ben gestite e ricche di competenze vivono una condizione quasi permanente di urgenza.
Henry Mintzberg osservò già negli anni Settanta che gran parte del lavoro manageriale consisteva nella gestione continua di interruzioni, eccezioni e problemi contingenti. Da allora la situazione non è migliorata. Se possibile, è diventata più evidente.
La ragione è semplice. Le organizzazioni non operano in ambienti stabili. Operano in contesti che cambiano più rapidamente della loro capacità di rappresentarli.
In questo senso una quota di emergenza non è eliminabile perché è una conseguenza strutturale dell'agire in ambienti complessi.
Ogni organizzazione, per poter decidere, costruisce una rappresentazione semplificata della realtà. Seleziona alcune variabili, ne ignora altre, definisce procedure, ruoli, budget, forecast e sistemi di controllo. Senza questa riduzione della complessità l'azione sarebbe impossibile.
Il problema nasce quando il mondo evolve più rapidamente dei modelli utilizzati per descriverlo. L'emergenza compare nel punto in cui questa divergenza diventa visibile. Per questo motivo l'imprevisto non rappresenta necessariamente un fallimento organizzativo quanto piuttosto la segnalazione che il mondo contiene qualcosa che l'organizzazione non aveva ancora incorporato nella propria rappresentazione.
Le organizzazioni più efficaci non sono quelle che eliminano completamente gli imprevisti. Sono quelle che imparano a utilizzare gli imprevisti per aggiornare i propri modelli.
Quando il problema rivela una conoscenza nascosta
Qualche anno fa, durante la preparazione di una fiera internazionale, un problema operativo impedì la consegna in tempo delle brochure aziendali. Gli stampati arrivarono troppo tardi e l'azienda dovette partecipare all'evento senza il materiale commerciale previsto.
In quel momento la situazione apparve come un errore organizzativo da evitare in futuro. Senza brochure sembrava impossibile garantire una presentazione coerente dell'offerta. Poi la realtà andò diversamente: i commerciali iniziarono a parlare più a lungo con i visitatori. Le conversazioni diventarono meno standardizzate. Le spiegazioni furono adattate alle esigenze specifiche degli interlocutori: il dialogo sostituì il materiale stampato, e i risultati furono positivi.
L'imprevisto rese evidente qualcosa che l'organizzazione non aveva ancora compreso: le brochure erano nate anni prima per garantire un livello minimo di uniformità commerciale che nel frattempo era già stato interiorizzato da tutti i venditori.
Lo strumento continuava a esistere perché nessuno aveva avuto un motivo sufficiente per metterlo in discussione. Ci ha pensato poi l’emergenza a farlo mettere forzosamente in dubbio.
Da quell'episodio nacque la decisione di eliminare gran parte del materiale cartaceo dalle fiere successive. Così l'apprendimento è nato dalla deviazione dal piano.
Un fenomeno simile si verifica frequentemente anche nei processi industriali. Un'azienda approva l'acquisto di una nuova linea produttiva per aumentare la capacità dello stabilimento. Dopo mesi di analisi e investimenti, la consegna subisce un ritardo significativo.
Nel frattempo la domanda cresce e l'organizzazione deve trovare soluzioni alternative. Vengono modificate le turnazioni. Si sperimentano nuovi flussi logistici. Si introducono pratiche di coordinamento che prima non erano apparse necessarie e alcune inefficienze storiche diventano improvvisamente visibili.
L'azienda vive mesi difficili ma quando la linea viene finalmente installata emerge una sorpresa: lo stabilimento è diventato più efficiente già prima dell'investimento previsto. Il ritardo ha costretto l'organizzazione a osservare aspetti che fino a quel momento non erano stati visti. Anche in questo caso l'emergenza ha funzionato come un dispositivo cognitivo. Ha creato le condizioni perché si producesse spontaneamente conoscenza.
Le quattro domande che trasformano l’emergenza in apprendimento
Molte organizzazioni reagiscono agli imprevisti cercando di ripristinare il più rapidamente possibile la situazione precedente. È una reazione comprensibile. Quando emerge un problema, la priorità è risolverlo. Il rischio è che la soluzione cancelli l'apprendimento. Se l'obiettivo diventa semplicemente tornare alla normalità, l'organizzazione perde l'opportunità di chiedersi se quella normalità fosse davvero la configurazione migliore.
Donald Schön descriveva questo processo come reflection-in-action: la capacità di riflettere mentre si agisce, senza separare rigidamente esecuzione e apprendimento.
Nella pratica manageriale questa capacità può essere tradotta in alcune domande semplici.
La prima riguarda le assunzioni implicite.
Quale convinzione organizzativa è stata smentita dall'emergenza?
Nel caso delle brochure, l'assunzione era che il materiale stampato fosse indispensabile per garantire qualità e coerenza commerciale.
La seconda riguarda le procedure.
Quale pratica consolidata si è rivelata meno necessaria di quanto pensassimo?
Molte procedure sopravvivono perché nessuno le mette alla prova. L'imprevisto spesso svolge questo lavoro al posto nostro.
La terza riguarda le capacità.
Quale competenza inattesa è emersa durante la gestione del problema?
Le organizzazioni scoprono spesso di possedere risorse cognitive, relazionali o operative che non avevano mai riconosciuto esplicitamente.
La quarta riguarda il futuro.
Quale comportamento nato durante l'emergenza merita di essere mantenuto anche dopo la sua conclusione?
È probabilmente la domanda più importante. Molte innovazioni organizzative nascono come soluzioni temporanee e l’organizzazione dovrebbe pensarci bene prima di abbandonarle appena la situazione torna sotto controllo perché è proprio quello il momento in cui rischia di andare perduta la parte dell'esperienza appresa.
Le organizzazioni che imparano mentre agiscono
Le organizzazioni mature non cercano il caos. Continuano a pianificare, prevedere, misurare e controllare. Sarebbe irresponsabile fare il contrario. La differenza è che considerano le emergenze come fonti di informazione.
Molte imprese investono oggi in strumenti di previsione sempre più sofisticati, incluse piattaforme di intelligenza artificiale capaci di anticipare anomalie, ottimizzare processi e suggerire decisioni. Ma nessuna tecnologia può eliminare completamente l'imprevisto.
Ogni miglioramento nella capacità di previsione rende semplicemente visibili nuovi livelli di complessità. Alcuni problemi scompaiono mentre altri emergono. L'incertezza cambia forma.
Per questo motivo il vantaggio competitivo deriva dalla capacità di apprendere rapidamente quando la previsione si rivela incompleta. Le organizzazioni che cercano ossessivamente la stabilità finiscono spesso per difendere procedure nate in contesti che non esistono più.
Le organizzazioni che imparano mentre agiscono mantengono invece una maggiore capacità di adattamento. L'obiettivo realistico è costruire sistemi capaci di trasformare gli imprevisti in apprendimento.
In un ambiente economico che cambia continuamente, la differenza tra le organizzazioni che vincono e quelle che perdono dipende da ciò che hanno imparato affrontando le emergenze.
Riferimenti
Bloch, Arthur, Murphy’s Law and Other Reasons Why Things Go Wrong, Los Angeles, 1977.
Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, New York, 1973.
Schön, Donald A., The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action, New York, 1983.
Argyris, Chris; Schön, Donald A., Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Reading, 1978.
Weick, Karl E., Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, 1995.
Teece, David J.; Pisano, Gary; Shuen, Amy, “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, in Strategic Management Journal, vol. 18, Hoboken, 1997, pp. 509–533.