Come capire già oggi quale sarà il futuro della propria impresa

Le organizzazioni guardano il mondo attraverso le metriche che hanno scelto come rappresentative della realtà, i dati che hanno raccolto, il proprio passato e la percezione che hanno di sé. Queste lenti sono indirizzate strutturalmente verso l’insieme di attività, clienti e categorie operative che definiscono il dominio naturale dell’impresa, verso il core dell’organizzazione, cioè.

Karl Weick ha dimostrato che le organizzazioni riconoscono solo ciò per cui possiedono già schemi interpretativi. Strumenti, protocolli e consuetudini riducono la realtà e scartano ciò che non rientra nel paradigma. Questa è proprio la loro funzione. Di conseguenza, le imprese non riescono a vedere oltre il perimetro operativo che sentono identitario. Registrano solo ciò che considerano reale ed escludono quello per cui non hanno metriche e metafore rappresentative. Si tratta di una cecità cognitiva strutturale: non riescono a vedere, perché non hanno gli strumenti per vedere.

In questo contesto, le deviazioni e le particolarità sono liquidate come rumore, anche quando anticipano il futuro. L’innovazione si manifesta attraverso variazioni più o meno spinte, ma sempre dentro il paradigma, non verso le discontinuità che potrebbero trasformarlo. La logica stessa del sistema blocca il sistema.

Un prodotto può apparire nuovo a chi lo sviluppa, ma finché rimane nella stessa camera cognitiva che ha generato il precedente, è ancora identico al precedente. Almeno fino al momento in cui il contesto esterno si sposta, spesso con conseguenze importanti.

I seguenti sono solo alcuni degli esempi più famosi di questa cecità strutturale dovuta all’ancoraggio ai propri schemi cognitivi e alla percezione che di sé stesse hanno le organizzazioni.

BlackBerry ha riproposto per oltre un decennio variazioni dello stesso dispositivo senza accorgersi che il significato dello smartphone cambiava radicalmente.

Canon e Nikon hanno iterato lo stesso paradigma per decenni, non riuscendo a vedere che la fotografia stava migrando verso un linguaggio sociale.

TomTom ha perfezionato dispositivi stand-alone proprio mentre la navigazione migrava verso i vantaggi della connessione continua offerta dallo smartphone.

Il fatto è che quando cambia il significato di un prodotto, non esiste alcun dataset o AI in grado di anticiparlo. L’organizzazione ricombina solo il suo vocabolario interno, producendo un’innovazione apparente che si limita all’ottimizzazione del precedente, continuando cioè a perfezionare sempre lo stesso modello.

Visto che il problema è strutturale, non basta innovare meglio dentro l’organizzazione: serve un punto di osservazione fuori, capace di vedere ciò che l’organizzazione, per costruzione, non può riconoscere.

La coda cognitiva è dove nascono i nuovi significati

Ogni organizzazione possiede una zona periferica dove usi non allineati, anomalie e deviazioni prendono forma. È il luogo in cui si raccoglie tutto ciò che l’organizzazione non aveva concepito: la coda cognitiva.

Sul piano economico, questa coda è fatta da clienti piccoli, ciascuno con fatturati minimi e modalità d’uso eccentriche rispetto al core. È marginale nei numeri, ma dominante sul piano cognitivo.

La maggior parte dei clienti, quelli che pur tutti insieme portano solamente una piccola fetta di fatturato, generano per contro quasi tutta la varietà cognitiva necessaria a comprendere come potrà evolvere il business.

I segnali della coda cognitiva sfuggono anche ai sistemi algoritmici perché sono troppo rari e troppo disallineati per entrare in un modello statistico. Per l’AI sono outlier. Per l’organizzazione, invece, possono essere il primo spazio in cui il futuro si manifesta.

Roberto Verganti sostiene che sul cliente centrale si può affinare un’offerta, ma non può essere quello su cui ci si può appoggiare per trasformarla. La trasformazione, infatti, nasce da un cambio di significato. Un algoritmo non genera nuovi significati per il fatto che non può creare categorie assenti nei dati da cui ha appreso. Può solo ottimizzare l’esistente.

Questo conferma il ruolo della coda cognitiva: il significato vive fuori dai dataset. La coda non fornisce segnali di mercato o contatti con clienti strani; genera significati che alimentano le discontinuità strategiche. Continuare solamente a ottimizzare il core equivale a mettere a tacere queste voci. Si produce efficienza a breve termine al costo di cecità strutturale.

Il futuro riscritto dai casi nati nella periferia

Il futuro del prodotto vive spesso in una zona che la sua categoria d’origine non sarebbe neppure riuscita a immaginare.

Quando Tom Ford prese il controllo creativo di Gucci negli anni Novanta, scommise su un’estetica aggressiva calibrata su un pubblico ostentatorio che l’élite del lusso considerava volgare e privo di gusto. Ford vide nella coda cognitiva, negli outsider del lusso che reinterpretavano i marchi come simboli di potere sociale, il futuro del brand.

Negli anni Settanta, cinque ingegneri lasciarono IBM perché questa non vedeva alcun futuro in un software gestionale modulare. IBM ragionava per hardware e silos funzionali; quei cinque videro che il valore stava nella logica trasversale dei processi. Fondarono SAP per sviluppare ciò che la periferia cognitiva aveva richiesto e che l’organizzazione centrata sul core non poteva raccogliere.

I successi di Listerine, da disinfettante chirurgico a collutorio, e di Play-Doh, da pasta per pulire la carta da parati a materiale creativo per bambini, sono nati da usi eccentrici presenti ai margini, non dal perfezionamento del core.

Il cognitive offsite: l’architettura per vedere l’invisibile

La coda cognitiva sembra inafferrabile perché non si può misurare, come capita spesso con i fenomeni di frontiera o quelli troppo rarefatti.

L’organizzazione deve accettare che non tutto ciò che conta è quantitativo. Per questo il lavoro operativo per ottenere vantaggio dalla coda cognitiva consiste nel mappare e nell’interpretare ciò che vi accade all’interno: testimonianze di usi eccentrici, comportamenti che sfuggono ai modelli interni o specificità narrative di piccoli clienti, per esempio.

Tuttavia, l’organizzazione non può svolgere questo lavoro, almeno non in prima persona. Visto che la sua struttura delimita ciò che riesce a riconoscere, è necessaria un’altra entità, uno spazio cognitivo fuori dal flusso operativo. Uno spazio cognitivo: un cognitive offsite.

Questa task force semantica, l’offsite, deve possedere una novità cognitiva non viziata dall’autodefinizione dell’impresa, e un oggetto di studio ampio, a partire da tutto quello che emerge dalla coda cognitiva.

La differenza fra le due entità è epistemica: l’organizzazione centrata sul core ottimizza il presente, l’offsite concentrato sulla coda anticipa i futuri possibili.

L’offsite non deve essere immaginato come un reparto corse delle aziende automobilistiche. Non è il luogo dove si estremizza il paradigma esistente, ma una funzione che opera in un altro dominio cognitivo e genera interpretazioni che non rientrano nel perimetro del core.

È la stessa logica con cui Haier, attraverso il modello Rendanheyi delle microimprese autonome interne all’organizzazione, a partire da elettrodomestici ha creato un ecosistema di piattaforme e servizi. Di fatto ha moltiplicato i punti di osservazione e reso strutturale la separazione cognitiva.

La legge della separazione: i casi di successo

L’offsite non può restare dentro l’azienda, deve essere altro rispetto all’organizzazione, perché la vicinanza gerarchica, le abitudini operative e la pressione all’allineamento riporterebbero sempre lo sguardo verso il core.

Per funzionare deve stare fuori: fuori dalle categorie interne, fuori dai KPI e fuori dagli schemi che definiscono cosa l’organizzazione considera sensato. Proprio perché questa entità deve stabilire i nuovi criteri di generazione del senso.

Ci sono casi meravigliosi che hanno dato risultati incredibili: Xerox produceva fotocopiatrici mentre lo Xerox PARC inventò l’interfaccia grafica, il mouse ed Ethernet tra le altre cose. Poté farlo perché era un altro mondo cognitivo, finanziato dall’organizzazione sì, ma libero dai suoi vincoli.

Amazon Web Services è nato come un’infrastruttura interna pensata per semplificare il lavoro tecnico del retail e poi successivamente è diventato il business più redditizio dell’organizzazione. Eppure Amazon, che cognitivamente è retail, non avrebbe neanche potuto avere l’intenzione di generare un cloud come prodotto commerciale, anche se poi lo ha saputo riconoscere e valorizzare.

La logica di questi esempi è identica: ciò che l’organizzazione non riesce a concepire nasce, deliberatamente o casualmente, fuori dai confini cognitivi dell’organizzazione.

Costruire il proprio futuro alternativo

L’idea del cognitive offsite, di uno spazio cognitivo altro, comunque lo si voglia chiamare, non è utile solo per le imprese consumer. Ne hanno bisogno anche le imprese B2B. Lo spazio cognitivo dell’organizzazione, centrato sul core, diventa facilmente una gabbia che spinge verso micro-ottimizzazioni e non vede quando il significato del prodotto sta cambiando.

Heidelberg e Siemens, per fare due esempi noti e di grande respiro, sono rimaste intrappolate nell’ottimizzazione continua del core: da una parte la stampa offset, dall’altra i PLC Simatic S5. Nel frattempo, il significato esterno si era spostato verso la stampa digitale e le architetture aperte. La traiettoria tecnologica interna era impeccabile, ma l’impresa aveva perso di vista il mondo che avrebbe dovuto interpretare.

Questo meccanismo si applica a tutte le scale perché riguarda la capacità di creare uno spazio cognitivo che non venga risucchiato dal paradigma dell’organizzazione. Anche in una PMI, un ente culturale, un negozio al dettaglio o una cooperativa, creare un punto di vista offsite è strategico per la propria sopravvivenza.

Questo secondo punto di osservazione può prendere forme essenziali ma efficaci, come un consulente esterno che non ha interiorizzato la visione organizzativa, un piccolo progetto di dottorato con un dipartimento universitario per sperimentare ipotesi non plausibili, o anche un membro della famiglia imprenditoriale che non è cresciuto dentro l’organizzazione.

Per attivare il primo offsite non serve creare un laboratorio formale né investimenti rilevanti. Serve una separazione reale. Vero, ma l’offsite può iniziare anche come una singola persona o un nucleo minimo, sufficientemente lontano dal core da non esserne modellato e sufficientemente esposto alla realtà da poter intercettare gli usi marginali e le deviazioni significative.

La governance semmai è il punto critico: l’offsite deve rispondere direttamente al vertice, perché qualsiasi livello intermedio ne ricondurrebbe la struttura cognitiva a quella dell’organizzazione.

È dunque così che attraverso un offsite si può vedere oggi quale sarà il futuro della propria impresa: da un punto di vista che non appartiene al passato dell’organizzazione ed è coerente con le deviazioni della coda cognitiva.

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