Ci sono aziende che sono corporate vere e altre che recitano la parte della corporate. Le prime hanno decine di migliaia di dipendenti, sedi in molti Paesi, processi inevitabilmente complessi e la necessità reale di tradurre ciò che accade in numeri comprensibili da lontano. Le seconde possono essere imprese familiari da cento milioni di euro e cento dipendenti, nelle quali tutti conoscono tutti e il proprietario passa davanti al magazzino ogni mattina, ma hanno deciso di giocare a fare Deloitte o Procter & Gamble.

Organizzano call, definiscono missioni, elaborano visioni, costruiscono dashboard e assegnano a ogni attività un indicatore. La complessità, quando non esiste, viene riprodotta artificialmente attraverso i suoi simboli.

Il risultato è un’organizzazione nella quale persone intelligenti dedicano una parte consistente della propria intelligenza ad attività prive di rapporto con ciò che l’azienda dovrebbe fare. Preparano presentazioni che nessuno utilizzerà, discutono per ore la formulazione di un obiettivo già deciso, inventano indicatori per misurare fenomeni che conoscono direttamente e partecipano a riunioni il cui unico risultato sarà fissare la riunione successiva.

Tutto deve apparire strategico, anche quando è insignificante, perché l’insignificanza dichiarata sarebbe intollerabile. Occorre quindi produrre un significato formale che consenta al niente di circolare con la dignità di una decisione illuminata.

John W. Meyer e Brian Rowan avevano descritto qualcosa di molto simile già nel 1977, parlando delle strutture formali come di miti e cerimonie. Secondo i due sociologi, molte organizzazioni adottano procedure e modelli perché questi conferiscono legittimità, indipendentemente dalla loro efficacia. L’azienda mostra di essere contemporanea attraverso i segni convenzionali della modernità aziendale. L’organigramma, il codice dei valori, la dashboard e il linguaggio strategico diventano una scenografia istituzionale. In un’impresa che imita la corporate, questa scenografia è particolarmente visibile perché la distanza tra la rappresentazione e il lavoro reale è breve e continuamente verificabile. Si può passare in pochi minuti dalla call sulla trasformazione organizzativa al reparto nel quale una consegna è ferma perché due persone non si parlano.

L’intelligenza richiesta da questo sistema è molto particolare. Mats Alvesson e André Spicer l’hanno studiata con il nome apparentemente paradossale di “stupidità funzionale”. Le organizzazioni efficienti nel mantenere la propria stabilità incoraggiano una sospensione selettiva del giudizio. Le persone continuano a ragionare, spesso ragionano moltissimo, ma imparano a non interrogare le premesse, a non chiedere perché una procedura esista e a non valutare se l’attività assegnata abbia un rapporto con il risultato dichiarato. La stupidità funzionale richiede individui capaci di comprendere quali domande non devono essere poste, quali contraddizioni non devono essere nominate e quale conclusione il superiore desidera ricevere. Il dipendente ideale deve essere brillante e gestibile. La sua intelligenza è apprezzata finché produce soluzioni interne alla cornice stabilita; quando comincia a esaminare la cornice, diventa negatività, rigidità o mancanza di spirito collaborativo.

Gideon Kunda, nella ricerca etnografica raccolta in Engineering Culture, ha mostrato come la cultura aziendale possa diventare una forma di controllo normativo. L’impresa tradizionale controllava soprattutto il tempo, i comportamenti e i risultati. L’impresa culturalmente evoluta cerca di orientare anche il modo in cui le persone descrivono se stesse. Attraverso slogan, racconti, rituali, esempi edificanti e rappresentazioni del fondatore, propone un modello umano al quale conformarsi. Il controllo più profondo comincia quando l’azienda smette di limitarsi a dire che cosa bisogna fare e comincia a spiegare quale genere di persona lo farebbe spontaneamente. Il messaggio implicito diventa: «Le persone come noi fanno queste cose e le fanno con questo spirito». A quel punto un comportamento può essere giudicato corretto e tuttavia insufficiente, perché manca l’entusiasmo previsto, l’atteggiamento appropriato o l’adesione visibile alla cultura comune. L’organizzazione pretende insieme la prestazione e l’interpretazione emotiva della prestazione.

Da qui nasce il vocabolario delle aziende che si definiscono famiglie. La famiglia aziendale domanda disponibilità, sacrificio e lealtà, conservando però tutte le prerogative del rapporto economico quando deve licenziare, ridurre un compenso o distribuire i profitti. “Lo faccio per il team” diventa una formula rituale pronunciata da persone che spesso detestano il team, il capo e l’attività che stanno svolgendo. Due colleghi possono dichiararsi reciprocamente il proprio impegno per un gruppo nel quale nessuno dei due crede. La ripetizione pubblica produce una realtà sociale autonoma: ciascuno sa che l’altro sta recitando, ma entrambi devono proteggere la recita perché il primo che la interrompe si espone come elemento problematico.

La somiglianza con una setta comincia qui. Dave Arnott, nel libro Corporate Cults, ha descritto le tecniche attraverso cui alcune imprese assorbono quote crescenti di tempo, energia e identità dei dipendenti. Dennis Tourish e Hugh Willmott hanno approfondito il rapporto tra leadership dispotica, manipolazione ideologica e organizzazioni totalizzanti, arrivando a proporre il concetto di “totalismo egemonico”. La corporate ordinaria non coincide con una setta, ma può utilizzarne alcuni dispositivi: una dottrina interna presentata come indiscutibile, un capo investito di qualità visionarie, un linguaggio comprensibile soltanto agli iniziati, rituali collettivi, testimonianze di successo, sacrifici compiuti in nome del gruppo e una tendenza a interpretare il dissenso come difetto morale di chi dissente. Anche la setta preferisce membri intelligenti, purché impieghino l’intelligenza per giustificare la dottrina.

La gentilezza aziendale è spesso una forma di violenza codificata. L’ostilità viene repressa e tradotta in procedura: prende la forma di un ritardo, di un’omissione, di una richiesta superflua o di una comunicazione formalmente impeccabile inviata alle persone giuste. Tutti appaiono collaborativi mentre cercano di proteggersi dagli altri. La cortesia rende il conflitto amministrativamente presentabile.

I rituali corporate possiedono inoltre la caratteristica delle liturgie esaurite. Si continua a compierli dopo averne dimenticato la funzione. La riunione settimanale, il resoconto, la presentazione dei KPI e la celebrazione dei risultati vengono ripetuti perché la loro interruzione sembrerebbe più pericolosa della loro inutilità. Il rito conferma l’esistenza dell’organizzazione e la posizione di ciascuno al suo interno. Chi presenta, chi approva, chi domanda chiarimenti e chi rimane silenzioso ricostruiscono ogni volta la gerarchia. La call inconcludente può quindi essere perfettamente funzionale: non produce una decisione, ma riproduce i ruoli.

I KPI completano questo sistema perché conferiscono al rito l’apparenza dell’oggettività. Bengt Holmström e Paul Milgrom hanno mostrato, studiando gli incentivi nelle attività composte da molti compiti, che le persone tendono a concentrare gli sforzi su ciò che viene misurato e premiato, trascurando ciò che sfugge alla misurazione. Quando l’indicatore diventa il criterio esclusivo di esistenza, il lavoro più prezioso può scomparire perché non è rappresentato nella dashboard, mentre un’attività sterile acquista importanza perché produce un numero. La mappa amministrativa si sostituisce progressivamente al territorio produttivo. Se qualcosa non compare nei KPI, per l’organizzazione non esiste, anche quando è oro; se compare, deve essere curato, anche quando è niente.

A tenere insieme tutto questo interviene la gentilezza simulata. Arlie Russell Hochschild ha definito “lavoro emotivo” l’attività con cui il lavoratore modifica o rappresenta le proprie emozioni secondo le esigenze del ruolo. Nell’azienda contemporanea non basta controllare l’ira: occorre esibire entusiasmo, disponibilità, gratitudine e spirito costruttivo. Non si può dire che una richiesta è assurda neppure quando tutti sanno che lo è. Bisogna prevedere l’umore del manager, neutralizzare l’aggressività della referente marketing del cliente e ottenere dal magazziniere ciò che dovrebbe già fare evitando che percepisca la richiesta come un affronto. Si ringrazia chi ha creato deliberatamente un ostacolo, si augura buon lavoro a chi ha appena compiuto un dispetto e si conclude con cordialità una mail che contiene il capo in copia.

La struttura resta pacifica perché la violenza viene repressa e tradotta in procedura. L’ostilità prende la forma di un ritardo, di un’omissione, di una richiesta superflua o di una comunicazione formalmente impeccabile inviata alle persone giuste. Tutti appaiono collaborativi mentre cercano di proteggersi dagli altri. La cortesia aziendale non elimina il conflitto: lo rende amministrativamente presentabile.

Questa vita produce infine una mutilazione del sé, perché obbliga a mantenere una distanza continua tra ciò che si vede, ciò che si pensa e ciò che si può dire. L’organizzazione occupa l’intelligenza costringendola a calcolare i rischi della sincerità, a interpretare gli umori e a costruire significati ufficiali per attività nelle quali nessuno riconosce un significato reale. La corporate totalizzante ottiene così qualcosa di più utile della fede: una simulazione della fede abbastanza disciplinata da funzionare come se fosse autentica. Non ha bisogno che tutti credano davvero alla missione, alla famiglia o al team. Le basta che ciascuno tema di essere il primo a confessare che la liturgia non significa più nulla.

Riferimenti

Alvesson, Mats; Spicer, André, “A Stupidity-Based Theory of Organizations”, in Journal of Management Studies, vol. 49, n. 7, 2012, pp. 1194–1220.

Arnott, Dave, Corporate Cults: The Insidious Lure of the All-Consuming Organization, New York, AMACOM, 2000.

Hochschild, Arlie Russell, The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling, Berkeley, University of California Press, 1983.

Holmström, Bengt; Milgrom, Paul, “Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design”, in The Journal of Law, Economics, & Organization, vol. 7, numero speciale, 1991, pp. 24–52.

Kunda, Gideon, Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation, Philadelphia, Temple University Press, 1992.

Meyer, John W.; Rowan, Brian, “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, in American Journal of Sociology, vol. 83, n. 2, 1977, pp. 340–363.

Tourish, Dennis; Pinnington, Ashly, “Transformational Leadership, Corporate Cultism and the Spirituality Paradigm: An Unholy Trinity in the Workplace?”, in Human Relations, vol. 55, n. 2, 2002, pp. 147–172.

Tourish, Dennis; Willmott, Hugh, “Despotic Leadership and Ideological Manipulation at Theranos: Towards a Theory of Hegemonic Totalism in the Workplace”, in Organization Studies, vol. 44, n. 11, 2023, pp. 1801–1824.