Il paradosso dell’organizzazione: perché le aziende affidano la progettazione dei processi alle persone sbagliateUna premessa necessaria

In ogni organizzazione esiste un momento in cui qualcuno dice: “Ci serve un processo.” Lo fa avendo ragione, i processi sono l’infrastruttura invisibile che permette a un gruppo di persone di produrre risultati ripetibili senza doversi reinventare ogni giorno. Senza processi, ogni attività ricomincia da zero, con i processi, l’energia si sposta dall’organizzare all’eseguire, e nei casi migliori dal semplice eseguire al migliorare.

Il problema non è il processo in sé ma a chi viene chiesto di costruirlo.

Due modi di guardare il mondo

La psicologia cognitiva ha identificato, tra gli altri, un filtro percettivo che influenza il modo in cui le persone affrontano i compiti: c’è chi è più incline a seguire le procedure e chi a ragionare per opzioni libere. Ogni persona è contemporaneamente entrambe le cose, con preferenze variabili anche a seconda del contesto. (Charvet, 1997).

Chi ragiona prevalentemente per procedure cerca la sequenza: qual è il passo uno, qual è il passo due, qual è il modo giusto di fare questa cosa. Trova sicurezza nella ripetibilità, nella chiarezza del percorso, nell’assenza di ambiguità. Di fronte a un compito, la prima domanda che si pone è “come si fa?”. Una volta trovata la risposta, la applica con disciplina e costanza.

Chi ragiona prevalentemente per opzioni cerca le alternative: cosa potrei fare di diverso, quali altre strade esistono, in quanti modi si può affrontare questo problema. Trova energia nella possibilità, nell’esplorazione, nella libertà di deviare dal percorso previsto, nel caso in cui lo trovi più corretto o più stimolante. Di fronte a un compito, la prima domanda che si pone è “cosa potrei fare?” e una volta trovata una risposta, ne cerca un’altra.

Nessuno dei due approcci è migliore dell’altro, sono entrambi utili e pericolosi, in momenti diversi e per scopi diversi. La maggior parte delle organizzazioni commette spesso un errore sistematico: affida la costruzione dei processi a chi ragiona per procedure.

La logica sembra inattaccabile: chi meglio di una persona metodica, ordinata, amante delle sequenze, può progettare un processo? La risposta è semplice e controintuitiva: quasi chiunque altro.

Il costruttore che diventa custode

Quando una persona che ragiona per procedure costruisce un processo, attiva tre meccanismi psicologici che si sovrappongono e si rinforzano a vicenda.

Il primo è l’effetto IKEA. Norton, Mochon e Ariely (2012) hanno dimostrato che le persone attribuiscono un valore sproporzionato a ciò che costruiscono con le proprie mani. Un processo progettato con cura, testato, perfezionato nei dettagli diventa un oggetto d’orgoglio per chi l’ha creato.

Il secondo è il sunk cost effect. Arkes e Blumer (1985) hanno documentato la tendenza delle persone a continuare a investire in qualcosa che ha già assorbito tempo, energia e risorse, anche quando le evidenze suggerirebbero di cambiare rotta. Costruire un processo è un investimento significativo: riunioni, analisi, test, revisioni, formazione. Più il costo è stato alto, più il cervello resiste all’idea di doverlo abbandonare o modificare radicalmente.

Il terzo meccanismo è specifico di chi ragiona per procedure: la bassa tolleranza per le alternative. Una volta che il processo esiste e funziona, il pensiero procedurale lo cristallizza. Diventa il modo in cui si fanno le cose. Non un modo ma il modo. E ogni proposta di cambiamento viene percepita non come un’opportunità di miglioramento ma come una minaccia alla stabilità del Sistema, una pericolosa variazione dallo standard.

Il risultato è una dinamica che si osserva in migliaia di organizzazioni: un processo perfetto al momento della creazione che diventa progressivamente inadeguato perché nessuno ha il coraggio, la voglia o lo schema mentale per metterlo in discussione.

I processi invecchiano e chi li ama non lo vede.

Nessun processo resiste indefinitamente: i mercati cambiano, le tecnologie evolvono, le persone ruotano, le priorità si spostano. Un processo costruito per un contesto specifico diventa un vincolo quando quel contesto muta.

Daniel Kahneman ha documentato nella Prospect Theory (Kahneman & Tversky, 1979) un principio che spiega perché le persone sono così restie a cambiare ciò che funziona: la perdita di qualcosa che si possiede pesa psicologicamente il doppio rispetto al guadagno di qualcosa di equivalente. L’avversione alla perdita non riguarda solo il denaro: riguarda anche le abitudini, i metodi, le certezze operative o le convinzioni personali.

Per chi ha costruito un processo e lo presidia da anni, cambiarlo equivale a perdere qualcosa. Non un file su un server, ma una parte della propria identità professionale: “sono quello che ha costruito il sistema che funziona.” Metterlo in discussione significa mettere in discussione sé stessi.

Barry Staw (1976), nel suo lavoro sull’escalation of commitment nelle organizzazioni, ha mostrato che i manager che hanno personalmente avviato un progetto tendono a continuare a investirvi anche di fronte a segnali chiari di fallimento, per un bisogno profondamente umano di coerenza interna: ho iniziato questo percorso, ho investito la mia credibilità: quindi deve funzionare. La mente umana tende a mirare al completamento, e un progetto interrotto sarebbe qualcosa di incompiuto. Il parallelo con i processi aziendali è diretto: chi ha progettato il processo è l’ultima persona in grado di vederne i limiti.

Chi ragiona per opzioni vede quello che gli altri non vedono, anche troppo.

Una persona che ragiona per opzioni, messa di fronte al compito di progettare un processo, farà una cosa che il procedurale non fa: si chiederà continuamente se esiste un modo diverso di farlo. Non perché il modo attuale sia sbagliato, ma perché il suo cervello è programmato per cercare alternative. Questa caratteristica, che nell’esecuzione quotidiana di un processo è un difetto (la persona si annoia, cerca scorciatoie, non segue la procedura alla lettera), nella fase di progettazione è un vantaggio enorme.

L’opzionale progetta un processo sapendo già che quel processo è provvisorio, non si affeziona alla struttura: si affeziona al risultato che la struttura deve produrre. Se domani emerge un modo migliore di ottenere lo stesso risultato, lo accoglierà come un miglioramento, non come un attacco.

C’è un secondo vantaggio meno evidente: chi ragiona per opzioni tende a progettare processi più robusti, perché li costruisce avendo già in mente i casi limite, le eccezioni, le situazioni in cui il percorso standard non funziona. Non perché sia più intelligente, ma perché il suo filtro cognitivo lo porta a pensare in termini di “e se succedesse X?” molto prima che X succeda.

Tutto questo pone dei limiti importanti: una persona così nel punto sbagliato dell’azienda perderà un sacco di tempo in congetture rischiando di rallentare l’operatività. Ecco perché non è la persona adatta a seguire i suoi stessi processi.

Il procedurale non va escluso, va posizionato.

Qui è fondamentale non cadere nella trappola opposta: concludere che chi ragiona per procedure non serva nella gestione dei processi. Serve eccome in una fase diversa.

La progettazione richiede visione ampia, capacità di esplorare alternative, tolleranza per l’ambiguità, e qui eccelle chi ragiona per opzioni. L’esecuzione richiede disciplina, attenzione al dettaglio, costanza, rispetto della sequenza; qui eccelle chi ragiona per procedure.

Il problema non è il filtro cognitivo delle persone ma assegnare il filtro sbagliato alla fase sbagliata.

Un’organizzazione che affida la progettazione dei processi a chi ragiona per procedure avrà processi rigidi, longevi, difesi con forza e progressivamente inadeguati. Un’organizzazione che affida l’esecuzione a chi ragiona per opzioni avrà processi ben disegnati ma applicati in modo incoerente, con variazioni continue e risultati imprevedibili.

La configurazione ottimale è la complementarità: l’opzionale progetta, il procedurale esegue, e un meccanismo strutturato di revisione periodica rimette i due a lavorare insieme per aggiornare ciò che non funziona più.

Il ruolo giusto per la persona giusta

Il tema va oltre i processi e tocca un principio di management più ampio: la capacità di leggere le persone per quello che sono, non per quello che sanno fare sulla carta.

Il curriculum racconta le competenze tecniche, non i filtri cognitivi. Una persona con vent’anni di esperienza nella gestione operativa potrebbe essere la scelta più ovvia per progettare un nuovo flusso di lavoro, e contemporaneamente la scelta peggiore, se il suo modo di ragionare la porterà a replicare ciò che ha sempre funzionato, in un contesto che richiede qualcosa di diverso.

Mihaly Csikszentmihalyi, nel suo lavoro sul flow, ha dimostrato che le persone esprimono il loro massimo potenziale quando il compito è allineato con le loro caratteristiche cognitive (non troppo facile, non troppo difficile), coerente con il modo in cui quella persona elabora le informazioni e affronta i problemi (Csikszentmihalyi, 1990). Mettere un opzionale a eseguire procedure ripetitive lo spegne, mettere un procedurale a progettare in assenza di vincoli lo disorienta. In entrambi i casi il risultato è lo stesso: una persona competente che performa sotto il suo potenziale, non perché non sappia fare il lavoro, ma perché quel lavoro non attiva le risorse cognitive che la rendono efficace.

La domanda che ogni organizzazione dovrebbe farsi

Prima di chiedere “come miglioriamo questo processo?”, c’è una domanda più utile: “chi lo ha progettato e chi lo presidia?”

Se la risposta è la stessa persona, e quella persona è lì da quando il processo è nato, il rischio è alto. Il suo cervello ha costruito una relazione emotiva e cognitiva con quel processo che rende la valutazione oggettiva quasi impossibile. L’effetto IKEA, il sunk cost e il filtro procedurale lavorano insieme, in silenzio, producendo una certezza granitica: il processo funziona, il problema è altrove.

Il processo probabilmente funzionava, la domanda è se funzioni ancora; per rispondere a questa domanda serve un occhio diverso, qualcuno che guardi la struttura con la libertà di chi non ha niente da difendere.

Le aziende che funzionano davvero non sono quelle con i processi migliori ma quelle che sanno quando è il momento di rimetterli in discussione, sapendo a chi chiedere di farlo.