Il ruolo che nessuno ti ha assegnato

La firma in calce

In fondo a ogni tua email c’è una riga che dice chi sei e cosa fai, un nome, un titolo, un reparto. È la versione ufficiale del tuo ruolo, quella che l’azienda ha deciso, che le risorse umane hanno registrato, magari l’hai concordata, di sicuro è quella che compare sull’organigramma.

Poi c’è un’altra versione di te che emerge dal modo in cui le altre persone in azienda si pongono nei tuoi confronti.

Ci sono persone a cui tutti chiedono un parere prima di una riunione importante, anche se non hanno la parola “manager” nella firma. Ci sono persone a cui invece nessuno chiede niente, anche se ce l’hanno. La differenza sta in quello che ogni giorno, con i propri comportamenti, ciascuno comunica al sistema in cui opera e, in questo concetto, la parola sistema è fondamentale.

Due frasi, due mondi

In ogni organizzazione esistono due schemi di pensiero che si manifestano con frequenza quasi quotidiana.

Caso uno: “Questo non mi compete.”

Caso due: “Si fidano di me.”

A prima vista sembrano descrivere situazioni diverse, una persona a cui viene chiesto qualcosa che non rientra nelle sue mansioni, e una persona a cui viene riconosciuta autorevolezza. In realtà descrivono lo stesso momento, visto da due angolazioni cognitive opposte.

Quando qualcuno ti chiede qualcosa che non rientra formalmente nel tuo ruolo, il tuo cervello ha almeno due modi di interpretare lo stimolo. Il primo è percepirlo come un’invasione di confine: stanno chiedendo qualcosa che non spetta a me, stanno sconfinando nel mio territorio o peggio, nel territorio di qualcun altro. Il secondo è percepirlo come un segnale di fiducia: mi cercano perché pensano che io possa aiutare, perché mi riconoscono una competenza o un’affidabilità che va oltre il mio ruolo scritto.

La situazione è identica anche se l’interpretazione è polare. L’interpretazione determina il comportamento che sceglieremo di mettere in atto e questo, a sua volta, determinerà cosa il sistema (i colleghi, il team, l’organizzazione) percepirà di noi.

Robert Dilts, nel suo modello dei livelli logici basato sul lavoro di Gregory Bateson, colloca l’identità e il ruolo a un livello molto superiore rispetto ai comportamenti e alle competenze. Questo significa che il modo in cui definisci chi sei in un contesto (“sono il responsabile di X” oppure “sono una persona affidabile su cui questo team può contare”) influenza a cascata i comportamenti che adotti e addirittura i valori o le convinzioni che puoi assumere, oltre alle competenze che sviluppi e perfino come plasmi l’ambiente in cui operi (Dilts, 1990). Il ruolo percepito non è una conseguenza del ruolo formale, può esserne addirittura il precursore.

Il ruolo formale è un’etichetta, il ruolo reale è una somma di comportamenti.

Le organizzazioni hanno bisogno di organigrammi: servono a definire responsabilità, catene decisionali, perimetri operativi. Ma gli organigrammi descrivono la struttura statica di un sistema e non le dinamiche. Oltre a essere, per alcune persone, bellissimi grafici da appendere alle pareti, possono persino suscitare un certo orgoglio in chi li osserva.

La dinamica di un’organizzazione è fatta di interazioni: chi parla con chi, chi cerca chi, chi si fida di chi, chi evita chi. Queste interazioni scavalcano l’organigramma e lo attraversano, lo aggirano e lo ridefiniscono ogni giorno. La ricerca sull’emergenza della leadership informale conferma questo meccanismo: i leader emergono nei gruppi non perché qualcuno li nomini, ma perché i loro comportamenti attivano negli altri una percezione di affidabilità e competenza che si auto-rinforza nel tempo (C. Ashley Fulmer, 2016).

Uno studio condotto su 496 coppie dipendente-supervisore in Cina ha dimostrato che l’emergenza della leadership individuale è mediata da due fattori: l’identità di ruolo empowered, cioè il modo in cui la persona vede sé stessa come capace di influenzare, e l’identità di leader agìta, cioè il fatto che quella persona si comporti coerentemente con quell’immagine di sé (Lyu, L., Ji, S., Chen, J., Jiang, G., & Zhang, H., 2023). In altre parole: prima ti vedi in un ruolo, poi lo agisci, poi gli altri te lo riconoscono.

L’errore più comune nelle organizzazioni è aspettare che il riconoscimento formale preceda il comportamento: “quando mi daranno il titolo di responsabile, allora mi comporterò da responsabile.” Il meccanismo reale funziona al contrario: quando inizi a comportarti da responsabile, il sistema intorno a te si riorganizza e il titolo, se deve arrivare, arriva come formalizzazione di una realtà che già esiste.

Il meccanismo funziona anche al contrario

Se il ruolo reale emerge dai comportamenti, allora può anche dissolversi attraverso di essi, a qualsiasi livello dell’organigramma.

Consideriamo il caso opposto a quello descritto finora: una persona con un titolo apicale tipo un responsabile, direttore, coordinatore, che si comporta “da ingranaggio”. Esegue ma non decide, riporta ma non interpreta, applica il processo senza chiedersi se quel processo abbia ancora senso, quando un problema cade nella zona grigia tra due reparti lo rimbalza, quando un collaboratore porta una criticità la smista invece di gestirla.

Il titolo sulla firma dice “responsabile” mentre il sistema legge “passacarte”.

E il sistema non sbaglia quasi mai in quanto organismo, il cervello umano non valuta le persone in base alla loro posizione gerarchica ma in base a ciò che osserva: i comportamenti, le decisioni prese e quelle evitate, la coerenza tra ruolo dichiarato e ruolo agìto. Quando c’è una discrepanza tra il titolo e il comportamento, prevale sempre il comportamento (come quando c’è una discrepanza tra messaggio verbale e non verbale, il cervello predilige dare fiducia a quello non verbale). Il titolo genera aspettativa, il comportamento genera reputazione. Quando i due divergono, l’aspettativa delusa si trasforma in una forma di sfiducia che è più corrosiva di quella riservata a chi un titolo non ce l’ha, perché porta con sé il peso della delusione.

Le conseguenze sono sistemiche: un leader che opera da ingranaggio non rimane neutro all’interno del sistema, lo danneggia attivamente. Whitmore ha documentato come i comportamenti dei leader influenzino fino al 30% della cultura e del livello di performance di un’organizzazione (Whitmore, 2009). Un leader che non esercita il proprio ruolo crea un vuoto che il sistema riempie in due modi: o qualcun altro si prende informalmente quello spazio, ed è il caso virtuoso che abbiamo descritto nel paragrafo precedente; o nessuno lo riempie e quel pezzo di organizzazione smette di funzionare come dovrebbe.

Nella teoria dei sistemi questo fenomeno ha un nome preciso: l’elemento che non svolge la propria funzione non è semplicemente inerte, altera le interconnessioni con tutti gli altri elementi. Un nodo inattivo in una rete non è un nodo che non esiste: è un nodo che blocca il flusso, quel flusso che in un’organizzazione è fatto di informazioni, decisioni e fiducia.

L’azienda è un sistema e tu sei elemento di quel sistema.

La teoria generale dei sistemi, formulata da Ludwig von Bertalanffy negli anni Cinquanta, propone un principio che sembra ovvio ma ha implicazioni profonde: un sistema è un insieme organizzato in cui le parti interagiscono in modo tale da generare una funzionalità superiore alla somma dei singoli elementi (Bertalanffy, 1968).

La caratteristica più importante di un sistema è che il cambiamento di un singolo elemento produce effetti sull’intero sistema, effetti che non sono lineari né proporzionali e nemmeno sempre prevedibili.

Peter Senge ha portato questo principio dentro le organizzazioni con il concetto di pensiero sistemico: la capacità di vedere le interdipendenze tra le parti di un’organizzazione, anziché trattare ogni problema come isolato (Senge, 1990). In un’organizzazione vista come sistema, cambiare il comportamento di un singolo individuo non è un evento locale, è una perturbazione che si propaga attraverso le interconnessioni e modifica le risposte di tutti gli altri elementi.

Questo è il punto chiave: se cambi il modo in cui ti comporti all’interno del tuo team, il team non può restare uguale nemmeno se ci prova. Non è una questione di volontà, è una proprietà strutturale dei sistemi, le persone intorno a te rispondono ai tuoi comportamenti come stimoli, il cervello umano è progettato per reagire a ciò che percepisce, non a ciò che è scritto su un documento: valuta l’affidabilità di un interlocutore in base ai comportamenti osservati, non al titolo dichiarato.

Se inizi a rispondere alle richieste con più disponibilità, il sistema registra che sei una risorsa. Se inizi a proporre soluzioni anziché segnalare problemi, il sistema registra che sei un punto di riferimento. Se inizi ad ascoltare prima di giudicare, il sistema registra che sei uno spazio sicuro. Nessuna di queste cose richiede un cambio di titolo, solo un cambio di comportamento.

Il punto di leva più sottovalutato

Donella Meadows ha classificato i punti di leva dei sistemi, quei luoghi in cui un piccolo intervento produce il massimo effetto. Al vertice della sua lista non ci sono i parametri quantitativi (budget, numeri, risorse), ma i paradigmi: i modelli mentali con cui il sistema opera (Meadows, 1999).

Trasportato nel contesto di un’organizzazione, il punto di leva più potente non è cambiare un processo o riassegnare un compito; il punto cardine diventa cambiare il modo in cui una persona vede il proprio ruolo.

Quando qualcuno passa da “faccio quello che mi compete” a “faccio quello che serve”, non ha cambiato mansione, ha cambiato paradigma (facendo un salto quantico). Il sistema intorno risponde, perché i sistemi rispondono sempre ai cambiamenti dei propri elementi.

John Whitmore, nel suo lavoro sul coaching nelle organizzazioni, ha documentato uno shift culturale preciso che separa le organizzazioni ad alte prestazioni da quelle mediocri: il passaggio dal dare la colpa all’apprendimento onesto, dalla motivazione esterna all’auto-motivazione, dal fare contento il capo al soddisfare il cliente (Whitmore, 2009). Questi shift non partono dall’alto, partono dal singolo individuo che decide di operare con un paradigma diverso e che, facendolo, costringe il sistema a ricalibrarsi.

Il coraggio di andare prima

C’è un costo in tutto questo, come per ogni cosa, comportarsi oltre il proprio ruolo formale espone. Significa rischiare il giudizio di chi pensa che stai sconfinando, significa fare di più senza la garanzia che venga riconosciuto e significa, in certi ambienti, essere visti come una minaccia anziché come una risorsa.

Ma c’è un costo anche nel non farlo, restare dentro i confini del proprio ruolo formale è sicuro nel breve termine e limitante nel lungo. Chi si definisce esclusivamente attraverso il titolo sulla firma costruisce un’identità professionale fragile, che dipende da decisioni altrui: se domani quel titolo cambia, l’identità vacilla. Chi invece si definisce attraverso i propri comportamenti (“sono quello che aiuta”, “sono quella che risolve”, “sono quello che ascolta”) costruisce un’identità che non dipende dall’organigramma e nemmeno troppo strettamente dalla mansione.

Bateson lo aveva intuito nei suoi livelli di apprendimento: il cambiamento più profondo e durevole non avviene al livello del comportamento singolo, ma al livello dell’identità, cioè quando una persona modifica il set di alternative da cui attinge per rispondere al mondo (Bateson, 1972)." Non è imparare un nuovo comportamento quanto piuttosto diventare una persona che si comporta diversamente per natura.

Le persone rispondono a te, non alla tua firma

Il messaggio finale è semplice nella formulazione e impegnativo nella pratica: non devi aspettare che qualcuno ti assegni un ruolo diverso per iniziare a manifestarlo. Le persone intorno a te non leggono la tua firma prima di decidere se fidarsi, se chiederti aiuto, se seguire il tuo esempio. Rispondono a quello che esprimi, ai tuoi comportamenti, alla tua disponibilità, alla coerenza tra quello che dici e quello che fai.

In un sistema ogni elemento che cambia costringe il sistema a riorganizzarsi, dunque sii tu quell’elemento. Il titolo, se serve, verrà dopo.

Se qualcuno ti dice “questo non è il tuo ruolo”, puoi rispondere: hai ragione, ma se avessi la soluzione la vorresti?