Abbiamo parole per vendere, parole per comprare, parole per fare parole
Ma ci servono parole per pensare
Abbiamo parole per uccidere, parole per dormire, parole per fare il solletico
Ma ci servono parole per amare.
Abbiamo le macchine per scrivere parole, dittafoni magnetofoni microfoni e telefoni
Abbiamo parole per fare rumore... Parole per parlare non ne abbiamo più


Lo scriveva Gianni Rodari nel secondo libro delle filastrocche del 1985. Aveva già capito tutto…
Stiamo perdendo parole. Non nel senso che qualcuno le abbia nascoste in un luogo segreto o che, una mattina, aprendo il vocabolario, ci si possa accorgere che tra “autorevolezza” e “autoritario” siano sparite alcune pagine, ma perché il numero di parole che utilizziamo abitualmente sembra ridursi progressivamente, proprio mentre aumentano le occasioni, i mezzi e gli strumenti attraverso i quali comunichiamo.
Scriviamo più di prima, inviamo ogni giorno decine di mail, messaggi, commenti e brevi comunicazioni, partecipiamo a riunioni in presenza o a distanza, condividiamo presentazioni e documenti, ma questa moltiplicazione delle possibilità non sembra aver prodotto una parallela crescita della qualità. Anzi, la velocità con cui siamo chiamati a rispondere, la convinzione che la sintesi sia sempre e comunque una virtù e una certa insofferenza verso qualunque ragionamento richieda più di pochi secondi di attenzione ci stanno probabilmente abituando a usare meno parole, spesso sempre le stesse, nella speranza che siano sufficienti per qualunque occasione.
Una sorta di guardaroba linguistico ridotto all’essenziale, nel quale con una camicia bianca, una giacca scura e un paio di jeans cerchiamo di affrontare indifferentemente una riunione con il consiglio di amministrazione, una cena di matrimonio e una passeggiata domenicale.
Il paradosso è che, proprio mentre le parole diminuiscono, aumenta il loro peso. E questo accade soprattutto nelle organizzazioni complesse, dove una parola scelta con poca attenzione può produrre conseguenze molto più rilevanti di quanto immagini chi l’ha pronunciata.
I sinonimi non fanno lo stesso effetto
In fondo, potrebbe sembrare soltanto una questione di sfumature.
Una persona può essere definita prudente oppure resistente al cambiamento, determinata oppure testarda, flessibile oppure incoerente. Un manager può essere esigente o autoritario, un collaboratore autonomo o individualista, un collega diretto o aggressivo. In molti casi il comportamento osservato è esattamente lo stesso, ma basta cambiare l’aggettivo utilizzato per descriverlo perché muti completamente il giudizio.
E il giudizio, una volta formulato, ha una naturale tendenza a trasformarsi in etichetta, per poi aderire così bene alla persona da diventare quasi impossibile da rimuovere. Con il passare del tempo non ricorderemo più quale comportamento avesse generato quella valutazione, ma saremo certi che quella persona sia fatta proprio così.
Del resto, è sufficiente partecipare a una riunione dedicata alla valutazione delle persone per accorgersi di quanto il lessico possa orientare il confronto. Se qualcuno afferma che un collaboratore “non è ancora pronto”, raramente viene chiesto per che cosa non lo sia, quali competenze gli manchino o quali esperienze dovrebbe affrontare per diventarlo. Non è pronto, e tanto basta. La definizione assume la dignità di una diagnosi clinica, nonostante manchino gli esami, la cartella e, in alcuni casi, persino il paziente.
Anche l’espressione “non ha il profilo” possiede una sua affascinante capacità di interrompere qualunque discussione. Il profilo, entità misteriosa alla quale vengono attribuiti poteri quasi sovrannaturali, consente di respingere una candidatura, bloccare una crescita o escludere una persona da un progetto senza essere costretti a spiegare quali caratteristiche siano richieste e quali, invece, risultino assenti. Non ha il profilo. Probabilmente è rimasto nell’altra giacca.
Quando l’etichetta precede la persona
Il problema diventa ancora più evidente quando le parole non si limitano a descrivere una realtà, ma iniziano a costruirla.
Se definiamo una persona come poco collaborativa, interpreteremo inevitabilmente i suoi comportamenti attraverso quella lente. Se durante una riunione non interviene, penseremo che non voglia contribuire; se interviene, che voglia imporsi; se manifesta un dubbio, che stia remando contro; se approva la proposta, che lo faccia soltanto per opportunismo. A quel punto la persona ha poche possibilità di uscire dal personaggio che le abbiamo assegnato, perché qualunque comportamento finirà per confermare il giudizio iniziale.
È il rassicurante meccanismo attraverso il quale riusciamo quasi sempre a dimostrare di avere ragione, soprattutto quando siamo noi a scegliere le prove.
Nelle organizzazioni, poi, alcune parole hanno una capacità di propagazione sorprendente. Un giudizio espresso durante una conversazione informale può entrare in una riunione, trasferirsi in una scheda di valutazione, ricomparire in un colloquio di sviluppo e accompagnare la persona per anni, magari senza che nessuno abbia mai verificato da dove provenisse e a quale episodio concreto facesse riferimento.
La complessità organizzativa agisce come un amplificatore. Più aumentano i livelli, le funzioni e le persone coinvolte, più la realtà deve essere raccontata da qualcuno a qualcun altro, con il rischio che a ogni passaggio perda una sfumatura e acquisti un giudizio. Un po’ come nel vecchio gioco del telefono senza fili, con la differenza che alla fine non si ride per la frase strampalata arrivata all’ultimo partecipante, perché quella frase potrebbe aver contribuito a decidere una promozione, un trasferimento o un’esclusione.
Le persone al centro, purché si chiamino risorse
Le aziende dedicano molto tempo alla scelta delle parole attraverso le quali raccontano se stesse. Definiscono valori, scrivono missioni, costruiscono manifesti culturali e dichiarano di voler mettere le persone al centro, espressione ormai così diffusa che sarebbe interessante capire dove fossero state collocate prima.
Nello stesso tempo, però, quelle persone continuano a essere spesso chiamate “risorse”, termine certamente comodo e apparentemente innocuo, ma che le accomuna senza troppi complimenti alle risorse economiche, finanziarie, tecnologiche e, volendo, anche idriche. Tutte importanti, naturalmente, ma non necessariamente dotate di aspirazioni, paure, orgoglio professionale o figli da accompagnare a scuola.
Non si tratta di bandire il termine, né di avviare una battaglia lessicale destinata probabilmente a produrre altri manifesti, altri tavoli di lavoro e un nuovo gruppo interfunzionale incaricato di individuare una parola più inclusiva entro il prossimo trimestre. Si tratta però di comprendere che il linguaggio rivela spesso il nostro vero pensiero, qualche volta con maggiore sincerità di quanto vorremmo.
Così, se chiamiamo “esubero” una persona della quale abbiamo deciso di fare a meno, stiamo utilizzando una parola che sposta l’attenzione dall’individuo a un’eccedenza numerica. Se parliamo di “efficientamento”, potremmo forse riferirci a un miglioramento dei processi, ma non di rado qualcuno scoprirà che l’efficienza consiste nella scomparsa della sua scrivania. E quando una riorganizzazione viene definita “sfidante”, sarebbe sempre opportuno chiedersi per chi lo sarà, perché esiste una certa differenza tra affrontare una sfida professionale e ricevere una comunicazione che inizia con “nell’ambito del nuovo assetto organizzativo”.
Le perifrasi sono a volte necessarie per gestire con rispetto argomenti delicati, ma diventano pericolose quando non servono ad avere cura delle persone, bensì a proteggere chi comunica dalla responsabilità di ciò che sta dicendo.
Mi sono spiegato benissimo
Un’altra convinzione assai diffusa è che la responsabilità della comprensione appartenga soprattutto a chi ascolta.
“Mi sono spiegato benissimo” è infatti una delle frasi più utilizzate da chi non è stato compreso, e contiene già una comoda sentenza: se il messaggio non è arrivato, il problema non può essere di chi lo ha formulato con tanta perfezione, quindi deve necessariamente risiedere in chi non ha prestato sufficiente attenzione, non possiede gli strumenti adeguati oppure, ipotesi sempre spendibile, non vuole capire.
Eppure comunicare non significa semplicemente pronunciare parole, ma fare in modo che un significato parta da una persona e arrivi a un’altra in condizioni ragionevolmente simili. Nel tragitto, però, quel significato attraversa la relazione tra gli interlocutori, le loro esperienze precedenti, le aspettative, i timori, i rapporti di potere e lo stato emotivo del momento.
La stessa frase pronunciata da un collega o dal proprio responsabile può avere un peso completamente diverso. “Quando hai un momento passa da me” detta dal collega può preannunciare un caffè; pronunciata dal capo alle nove del mattino rischia di compromettere la produttività dell’intera giornata, perché sino al momento dell’incontro la persona avrà il tempo di immaginare una riorganizzazione, un licenziamento e, nei soggetti più creativi, persino la chiusura dell’azienda.
Nei contesti complessi non basta quindi scegliere parole formalmente corrette. Occorre interrogarsi su come verranno ascoltate, su quali interpretazioni potranno generare e su quanta coerenza esista tra ciò che diciamo e ciò che le persone vedono accadere.
Perché se un’azienda parla continuamente di fiducia ma moltiplica i controlli, se celebra l’errore come occasione di apprendimento ma cerca immediatamente un colpevole, oppure se invita tutti a esprimere liberamente le proprie opinioni salvo poi ricordarsi con precisione chi lo ha fatto, non è il linguaggio a essere sbagliato. È il comportamento che lo rende poco credibile.
Il costo delle parole sbagliate
Scegliere con attenzione le parole non significa diventare prudenti al punto da non dire più nulla, costruire frasi così asettiche da sembrare foglietti illustrativi o sostituire la chiarezza con un’infinita serie di circonlocuzioni nelle quali il significato, stremato, finisce per perdersi.
Significa assumersi la responsabilità delle conseguenze.
Diceva Albus Silente, il personaggio saggio di Harry Potter, “le parole sono, nella mia non modesta opinione, la nostra massima e inesauribile fonte di magia, in grado sia di infliggere dolore che di alleviarlo.”
Una parola può riconoscere oppure sminuire, chiarire oppure confondere, aprire un confronto oppure interromperlo prima ancora che cominci. Può trasformare un errore in un’esperienza sulla quale lavorare o in una colpa dalla quale difendersi, un dissenso in un contributo oppure in un problema di allineamento, una richiesta di aiuto in una manifestazione di debolezza.
E non è sufficiente possedere un vocabolario ricco, perché si possono usare moltissime parole senza sceglierne nemmeno una davvero. La precisione linguistica non consiste nel ricorrere al termine più complicato, ma nel trovare quello più giusto per il contesto, per la persona e per il significato che vogliamo trasmettere.
Forse la progressiva perdita di parole non dovrebbe quindi preoccuparci soltanto per ragioni culturali. In un’organizzazione, avere meno parole significa anche avere meno strumenti per distinguere, interpretare e comprendere. Se disponiamo soltanto di “giusto” e “sbagliato”, “bravo” e “scarso”, “allineato” e “non allineato”, ogni comportamento complesso sarà costretto a entrare in una casella troppo piccola, lasciando inevitabilmente fuori qualcosa di importante.
Personalmente continuo a pensare che le parole siano tra gli strumenti di lavoro più potenti di cui disponiamo, nonostante non compaiano quasi mai negli inventari aziendali e nessuno abbia ancora pensato di applicare loro un numero di matricola. Possono avvicinare funzioni lontane, ricostruire fiducia, rendere comprensibile una decisione difficile e persino convincere qualcuno ad accettarla senza condividerla.
Ma possono anche fare il contrario.
Forse dovremmo domandarci quanta attenzione dedichiamo alle parole che scegliamo. Perché una parola sbagliata può sempre essere spiegata, corretta, contestualizzata e magari persino perdonata.
Ma non può essere non detta.