Immaginiamo due responsabili di progetto. Il primo lavora in un reparto dove le consegne saltano spesso: quando accade telefona ai fornitori, mobilita i colleghi, resta fino a tardi e aggiusta la situazione con grande sforzo di tutti. Il secondo ha pianificato con cura le attività, ha chiarito le sequenze e ha individuato i punti critici del percorso tenendoli sotto controllo. Nel suo reparto le consegne arrivano regolarmente. Alla riunione di fine anno del primo si raccontano ‘tre eroici salvataggi’. Del secondo si dice che ‘ha avuto un anno tranquillo’.

La scena è inventata ma la sua morale è antica. Un testo cinese di oltre duemila anni fa, lo Héguanzǐ, racconta che il re Wen chiese al celebre medico Bian Que quale dei tre fratelli, tutti medici, fosse il più bravo. Il maggiore, rispose, perché cura la malattia prima che si manifesti e per questo il suo nome non esce di casa. Il secondo la cura quando è ancora lieve e la sua fama si ferma al villaggio. Lui, il più giovane, interviene quando il male è grave e ricorre a cure drastiche: così il suo nome è noto in tutti i regni. In sintesi: la gerarchia della reputazione è il rovescio esatto della gerarchia della competenza.

Il problema merita attenzione: come si riconosce una competenza il cui risultato consiste nel fatto che qualcosa non è accaduto? Un errore evitato o un collega diventato autonomo non lasciano un evento da celebrare, solo una giornata ordinaria.

Nelle discussioni sulla meritocrazia si dà spesso per scontato che il merito sia facile da riconoscere e che, se non viene premiato chi lo merita, la colpa sia dei favoritismi. Aristotele era meno ottimista. Nell’Etica Nicomachea osserva che tutti concordano nel dire che il modo corretto per assegnare retribuzioni è basarsi sul merito - axia - ma non tutti intendono lo stesso merito: per i democratici è la libertà, per gli oligarchi la ricchezza, per gli aristocratici la virtù. La disputa vera non riguarda tanto chi meriti, quanto che cosa conti come merito. Una decisione può essere imparziale e poggiare su una visione miope o distorta di ciò che vale.

Una promozione non è soltanto un premio

Benson, Li e Shue hanno studiato i dati di migliaia di venditori in oltre cento aziende statunitensi. Le imprese promuovono a responsabile soprattutto chi ha venduto di più e trascurano caratteristiche che predirebbero meglio la riuscita come manager, per esempio l’esperienza di lavoro in squadra. Il risultato è che i venditori migliori diventano in media capi peggiori: le vendite dei loro collaboratori calano. Mi è capitato più volte di vederlo accadere: l’azienda perde un ottimo venditore e si ritrova un direttore commerciale mediocre, che ha lasciato un lavoro in cui eccelleva per uno che gli procura soprattutto frustrazione.

Non è sbagliato premiare i migliori. Riconoscere un merito e attribuire nuove responsabilità sono però due decisioni distinte, che richiedono criteri diversi: un eccellente venditore può meritare un aumento o più autonomia senza per questo dover guidare altri venditori.

Il passaggio interessa l’eticologia - lo studio delle condizioni che rendono più probabili i comportamenti etici nelle organizzazioni - perché mostra che i criteri di carriera non si limitano a giudicare persone: plasmano un ambiente. Nel mio libro Eticologia uso l’immagine del paesaggio morale, presa in prestito dal fitness landscape con cui il genetista Sewall Wright rappresentava l’evoluzione. È un territorio di picchi e valli: sui picchi stanno i comportamenti premiati, sostenibili, capaci di diffondersi, nelle valli quelli penalizzati o destinati a scomparire. La forma del terreno dipende da regole, incentivi, relazioni e storie. Una promozione premia un individuo e insieme comunica a tutti gli altri dove si trova la cima.

Il merito controfattuale

Torniamo ai due responsabili. Il primo può essere bravissimo ed estraneo alle cause delle emergenze, le circostanze però hanno messo ‘gratuitamente’ in luce le sue capacità. Il secondo, se vuole fare carriera, ha una difficoltà in più: deve mostrare che cosa sarebbe successo senza di lui. Deve chiedere a chi decide di confrontare il mondo osservato con uno che nessuno può osservare. Propongo di chiamare merito controfattuale questo contributo: un merito che si apprezza solo immaginando uno scenario contrario ai fatti. La prevenzione ne è l’esempio più chiaro, perché riesce quando non succede nulla.

Il nome non è casuale. Nel 1973 il filosofo David Lewis propose di intendere la causalità proprio in termini controfattuali. Lo schema classico, che risale a Hume, si fonda sulla regolarità: A è causa di B se A precede B e a eventi come A seguono sempre eventi come B. Lewis propose anche un’altra formula: A è causa di B se, in assenza di A, B non si sarebbe verificato. Lewis e la prevenzione rovesciano lo schema classico: l’azione produce un’assenza e un’assenza non si fotografa. I filosofi discutono da decenni se ciò che non avviene possa avere cause; le organizzazioni chiudono la questione più in fretta, non registrandolo. Nassim Taleb lo ha detto con un esempio crudo. Il legislatore che prima dell’11 settembre 2001 avesse imposto porte blindate nelle cabine di pilotaggio non avrebbe avuto statue, sarebbe stato ricordato, semmai, per i costi inutili.

Il problema della prova è reale, il merito controfattuale esige ragioni verificabili: le fragilità documentate prima dell’intervento, la coerenza del cambiamento introdotto, la testimonianza di chi porta avanti quel processo ogni giorno. Ma la difficoltà del giudizio non esonera dal giudicare. Contare le emergenze risolte è facile, capire se qualcuno ha ridotto le cause che le producevano costa fatica. Se rinunciamo a questo lavoro perché complesso, finiamo per premiare ciò che è facile da valutare anziché ciò che vale. La comodità della misura diventa un criterio nascosto del merito.

Chi rende indispensabile chi

Nel 1975 Steven Kerr pubblicò un articolo dal titolo eloquente: Sulla follia di premiare A sperando di ottenere B. Le persone si regolano su ciò che viene ricompensato, non su ciò che si dichiara di desiderare. Un’azienda che mette la collaborazione tra i propri valori e intanto celebra i salvataggi individuali otterrà salvatori, non collaborazione.

Questo porta con sé un rischio più sottile: che diventi conveniente rendersi indispensabili. Chi trasferisce una competenza perde il monopolio di una soluzione, chi trattiene un’informazione si garantisce che verrà il momento in cui tutti dovranno cercarlo. Non serve che qualcuno trami per provocare guasti: basta che rendersi necessari sia riconosciuto più facilmente che rendere gli altri capaci.

Qui la questione diventa etica in senso pieno. Il riconoscimento distribuisce opportunità, reddito e potere e orienta comportamenti che ricadono su altri. Una carriera costruita sul salvataggio continuo può scaricare il costo dell’urgenza su colleghi e clienti. Thomas Scanlon7 offre un criterio utile: un principio è giustificabile se nessuno di coloro che ne subiscono gli effetti potrebbe ragionevolmente rifiutarlo. Il principio implicito di molte promozioni - premiamo ciò che si vede - difficilmente reggerebbe davanti al secondo responsabile del nostro esempio, quello che previene. O davanti ai colleghi del primo, che hanno pagato in straordinari le sue serate eroiche.

Cambiare ciò che si vede

Se il problema sta nel landscape più che nelle persone, le domande e le risposte vanno fatte e cercate lì. La prima riguarda la visibilità: ad ogni candidato a una promozione si chiede la ricostruzione di un caso in cui il lavoro sia diventato più affidabile - com’era prima, che cosa è cambiato, chi può confermarlo. In tal modo chi decide può motivare il proprio giudizio con ragioni che altri possano esaminare e contestare.

La seconda riguarda le storie, che in un’organizzazione selezionano i comportamenti quanto gli incentivi. Se alla riunione di fine anno si racconta anche l’emergenza che non c’è stata, il fratello maggiore di Bian Que comincia a uscire di casa.

La terza riguarda la struttura delle decisioni: separare il premio per la prestazione attuale dalla scelta di chi promuovere a fare un lavoro diverso.

Resta una domanda. Quanto spazio possiamo concedere al giudizio su contributi difficili da attribuire senza aprire la porta all’arbitrio? Aristotele avvertiva che nel giudizio sul merito l’esattezza disponibile è modesta e nessuna formula sostituisce la phronesis, la saggezza pratica di chi deve valutare il caso particolare. Applicandola potremmo scoprire che c’è una persona che lavora benissimo ma produce un risultato al quale non abbiamo ancora imparato a dare valore: il fatto che gli altri possano lavorare senza doverla chiamare.

Riferimenti

Aristotele, Etica Nicomachea, a cura di C. Natali, Laterza, Roma-Bari 1999.

Benson A., Li D., Shue K., ‘Promotions and the Peter Principle’, The Quarterly Journal of Economics, 134, 4 (2019), pp. 2085-2134.

Scolari S., Eticologia. Rendere l’etica naturale, S&C, Verona 2026.

Lewis D., ‘Causation’, The Journal of Philosophy, 70, 17 (1973), pp. 556-567.

Taleb N.N., The Black Swan, Random House, New York 2007. Trad. it. Di E. Nifosi, Il cigno nero, Il Saggiatore, Milano 2008.

Kerr S., ‘On the folly of rewarding A, while hoping for B’, Academy of Management Journal, 18, 4 (1975), pp. 769-783.

Scanlon T.M., What We Owe to Each Other, Harvard University Press, Cambridge (MA) 1998.