La causa unica ha sempre un committente

Le spiegazioni che reggono in una riunione quasi mai descrivono quello che sta succedendo

Qualche anno fa, nel giro di pochi mesi, mi sono trovato davanti a due aziende con lo stesso identico sintomo. Meccanica di precisione tutte e due, una ventina di milioni di fatturato, province diverse ma non lontane. In entrambi i casi la cassa si stava svuotando a una velocità che nessuno dei due imprenditori sapeva spiegare, e in entrambi i casi il bilancio chiudeva in utile.

Anche la diagnosi che mi hanno consegnato era la stessa, quasi parola per parola. È un problema di banche. Le banche non ci accompagnano più.
Erano due malattie diverse, e nemmeno lontanamente parenti.

Nella prima azienda gli ordini crescevano del trenta per cento all'anno. Il ciclo di conversione della cassa, cioè il tempo che passa fra il momento in cui l'azienda paga i fornitori e il momento in cui incassa dai clienti, era di centoquaranta giorni. Sono due dati che, presi separatamente, non dicono niente di allarmante. Messi insieme dicono che ogni milione di fatturato aggiuntivo si porta dietro quasi quattrocentomila euro di capitale circolante che l'azienda deve trovare prima di vederli tornare. Cresceva a un ritmo che non poteva finanziare. Stava morendo di successo, e nessuno gliel'aveva mai detto perché nessuno aveva mai messo in relazione le due grandezze.

Nella seconda il fatturato era piatto da tre anni. Dentro quel fatturato, però, il peso si era spostato: un cliente solo era passato dal dodici al trentacinque per cento del venduto, pagava a centoventi giorni e a ogni rinnovo limava il prezzo di due o tre punti. Il margine scendeva lentamente, mascherato dai volumi, invisibile nel conto economico aggregato perché lì dentro le medie si mangiano tutto. Era un problema commerciale travestito da problema finanziario.

Stesso sintomo, stessa frase, due meccanismi che non hanno niente in comune se non l'esito. Quello che mi ha fatto pensare, però, non è che i due imprenditori si sbagliassero. È che si sbagliassero nello stesso modo. Un errore di distrazione si distribuisce in direzioni casuali; questi convergevano.

Credo che la convergenza si spieghi con una distinzione che tendiamo a non fare. Riconoscere non è capire. Davanti a una situazione nuova la prima operazione che compiamo non è analizzarla, è cercare nell'archivio di ciò che già conosciamo la forma che le somiglia di più. È un'operazione rapidissima, riesce quasi sempre, e produce una sensazione che dall'interno è indistinguibile dalla comprensione. La cassa che cala mentre il credito si stringe è una forma nota, disponibile, raccontata mille volte da altri imprenditori nella stessa associazione di categoria. Combacia. E nel momento in cui combacia la ricerca si ferma, perché dal punto di vista di chi la sta conducendo ha avuto successo.

Le spiegazioni hanno un committente

Il riconoscimento spiega perché una diagnosi arriva in fretta, non perché arrivi proprio quella. Per questo serve un secondo livello, e riguarda il fatto che in un'impresa una spiegazione non serve soltanto a capire. Serve a essere detta. Deve stare in una frase, deve reggere davanti a un socio, a un direttore di filiale, a un figlio che sta entrando in azienda, qualche volta davanti a un delegato sindacale. E deve reggere, soprattutto, davanti a chi la pronuncia.

Provate a immaginare la diagnosi corretta della prima azienda detta ad alta voce in una riunione. Esiste un'interazione fra il nostro tasso di crescita e la durata del nostro ciclo di incasso che diventa insostenibile oltre una certa soglia, e la soglia l'abbiamo superata diciotto mesi fa. È una frase che non ha committenti. Non assegna una colpa, non indica un responsabile esterno, non suggerisce un'azione da prendere entro venerdì, e per giunta implica che chi comanda non se n'era accorto mentre accadeva.

È colpa delle banche, invece, funziona benissimo. Assolve, compatta il gruppo, e ha il vantaggio decisivo di essere in parte vera, perché una banca che riduce gli affidamenti a un'impresa che sta bruciando cassa esiste davvero e la si può indicare con il dito. La spiegazione monocausale non sopravvive perché sia più semplice da elaborare. Sopravvive perché ha una funzione, e la funzione seleziona la forma.

Che le organizzazioni costruiscano il senso a posteriori non è una scoperta mia. Karl Weick lo descrive da trent'anni. Si agisce, poi si guarda quello che si è fatto, e solo a quel punto si costruisce la storia che lo rende sensato. Quello che mi pare meno frequentato è il versante economico della faccenda. La storia costruita a posteriori non è gratuita, e in un'impresa si può quantificare quanto costa. Nel secondo dei due casi è costata quattordici mesi e un cliente perso alle condizioni peggiori. Un errore interpretativo ha un prezzo, e qualche volta si legge in bilancio.

C'è poi un committente esterno che di solito si dimentica. Quando un'impresa chiede un affidamento deve accompagnare la richiesta con un racconto, e quel racconto ha un formato implicito: un evento, un effetto, una risposta. Nessun ufficio fidi ha una casella per le interazioni. Il modulo, letteralmente, non le prevede. Così il formato del documento retroagisce sul pensiero di chi lo compila, e dopo qualche anno l'imprenditore non racconta la sua azienda in quel modo soltanto in banca, la racconta così anche a sé stesso, la domenica sera. Non conosco studi che abbiano guardato la modulistica creditizia come vincolo cognitivo sull'impresa che la compila, e mi farebbe piacere sbagliarmi.

Vale anche per me, e non è una formula di cortesia. Quando qualcosa va storto nel mio lavoro la prima spiegazione che mi arriva è monocausale ed è quasi sempre esterna. La differenza fra chi diagnostica bene e chi diagnostica male non sta nell'assenza di quel riflesso, ma nell'averlo imparato a temere quanto più è comodo.

Il tempo è la variabile che nessuno mette nel modello

Torniamo alla prima azienda ed esaminiamola come si fa quasi sempre, cioè per indici, confrontando ogni indicatore con la media del suo settore.

Crescita del fatturato, trenta per cento: buona. Margine operativo, dodici per cento: nella norma. Giorni medi di incasso dai clienti, novanta: fisiologici, in un comparto dove i committenti sono grandi e pagano quando decidono loro. Giorni di pagamento ai fornitori, sessanta: normali. Giacenza media di magazzino, centodieci giorni: alta, ma non anomala per chi lavora su commessa con lotti lunghi.

Nessun indicatore, isolato, segnala una patologia. L'azienda passa l'esame, e infatti lo aveva passato per tre anni di seguito. Poi si sommano: 110 più 90 meno 60 fa 140 giorni di ciclo, e a quel punto la crescita del trenta per cento, che due righe sopra era una buona notizia, diventa il moltiplicatore che uccide.

La patologia non stava in nessuna delle variabili. Stava nella loro composizione, e la composizione non è un indicatore, è una relazione. Nessun cruscotto che elenca indici la può mostrare, perché un elenco, per costruzione, separa ciò che andrebbe letto insieme. La forma della tabella è già una tesi sul mondo, e la tesi è che le righe siano indipendenti.

C'è poi la questione del tempo, che è quella che mi interessa di più. Il bilancio è una fotografia: misura stock, quantità ferme a una data. La crisi di quell'azienda era un film, un flusso, una velocità, un rapporto fra grandezze che si muovono. Fra i due oggetti corre la stessa distanza che separa la posizione di un corpo dalla sua accelerazione, e chi dispone soltanto della prima non può ricavare la seconda per quanto accuratamente la misuri, né per quanto spesso.

Questo mi porta alla cosa che credo più fermamente, e che vale ben oltre il mio mestiere. Una spiegazione che elimina una variabile necessaria non è una spiegazione semplificata. È la spiegazione di un altro fenomeno. Un'azienda in perdita e un'azienda in utile che finisce la cassa non sono due gradi dello stesso oggetto, sono due oggetti diversi, e il secondo non è poco visibile a chi guarda solo grandezze di stock. Non c'è proprio. Lo strumento non possiede un canale su cui quel fenomeno possa comparire, e chi lo consulta non registra un segnale debole, registra il nulla, che è indistinguibile dal segnale di un'impresa in salute.

Il nome decide le domande

Problema di liquidità è una di quelle espressioni che sembrano descrittive e sono invece contenitori. Dentro ci stanno almeno cinque meccanismi distinti: la crescita che assorbe circolante, il margine eroso, lo spostamento del mix di clienti, il magazzino che si è irrigidito, l'investimento fatto con denaro a breve. Chiedono interventi diversi e in due casi opposti.

Nella prima azienda ottenere altro credito era la soluzione, perché il fabbisogno era temporaneo e destinato a rientrare, bisognava attraversare la crescita, non fermarla. Nella seconda ottenere altro credito era il danno, perché significava comprare tempo per morire con più debito addosso. Stesso nome, terapie inverse. Se il nome fosse una semplice etichetta appiccicata alla fine del ragionamento, sarebbe un dettaglio.

Ma il nome non arriva alla fine. Arriva all'inizio, e decide quali domande verranno fatte. Nel momento in cui l'imprenditore dice ho un problema di liquidità ha già escluso, senza accorgersene, che il problema possa essere commerciale. La conversazione successiva si svolgerà con il direttore della banca e non con il direttore vendite. Il nome ha già scelto la stanza.

Vale anche al contrario, in un modo più subdolo. Un nome giusto ma troppo largo produce lo stesso effetto di un nome sbagliato. Abbiamo i costi troppo alti è vero in quasi tutte le imprese in difficoltà, e proprio per questo è inservibile, non discrimina niente, non esclude niente, non manda nessuno in nessuna stanza. Un nome utile è un nome che taglia via delle possibilità. Se la diagnosi che avete in mano è compatibile con qualunque scenario, non è una diagnosi, è una descrizione dello stato d'animo di chi la formula.

Per questo, quando qualcuno mi porta un problema, la prima domanda che faccio quasi mai riguarda l'entità. Riguarda la data. Da quando? Chi risponde da sempre e chi risponde da marzo stanno descrivendo due patologie diverse, e lo stanno facendo prima ancora di avermi detto una cifra.

Cercare la configurazione, non il colpevole

Ho smesso da un pezzo di cercare la causa. Cerco la configurazione minima che rende il fenomeno inevitabile, cioè l'insieme più piccolo di condizioni che, se ci sono tutte, producono quello che sto osservando. Poi la smonto per rimozione, una variabile alla volta. Se tolgo questa, il fenomeno sparisce? Se la risposta è no, quella variabile non era una causa, era un accompagnamento. Molte cose che sembrano cause sono soltanto cose che erano lì.

Nella prima azienda il test dà due esiti positivi. Se azzero la crescita, il fenomeno sparisce. Se accorcio il ciclo di quaranta giorni, sparisce lo stesso. Nessuna delle due è la causa: sono due modi diversi di rompere la stessa interazione.

Qui c'è la parte che di solito sorprende chi mi ascolta. Riconoscere un'interazione al posto di una causa unica non complica il problema, lo rende aggredibile. Una causa sola lascia un bottone solo da premere, e nella diagnosi monocausale quel bottone sta quasi sempre fuori dalla portata di chi la pronuncia: le banche, il mercato, il costo dell'energia, i cinesi. L'interazione, al contrario, offre sempre più punti d'attacco, e almeno uno, di norma, è interno. La spiegazione a causa unica non è soltanto falsa, è disarmante, e lo è nella misura esatta in cui consola.

Va detto anche il rovescio, altrimenti sembra che io stia difendendo la complicazione per il gusto di farlo. Moltiplicare le cause è pericoloso quanto ridurle a una. Una spiegazione che chiama in causa nove fattori non è più profonda di una che ne chiama uno, nove volte su dieci è una spiegazione che non ha finito il lavoro, perché nove fattori non si possono aggredire e quindi non si aggredisce niente. Il criterio non è il numero. È se le variabili rimaste stanno insieme in una relazione che si sa descrivere e che, almeno in linea di principio, si può rompere.

Quando un modello smette di descrivere

Resta la domanda più difficile, che è quando abbandonare il modello che si sta usando.
Il segnale non è l'errore di previsione. Un modello che sbaglia si corregge, e un modello che sbaglia in modo regolare è addirittura prezioso, perché un errore sistematico è informazione travestita. Il segnale è un altro, ed è più insidioso. Il modello continua a spiegare tutto, ma ogni volta ha bisogno di un aggiustamento diverso. Un'eccezione per ogni caso. Quando il numero delle eccezioni cresce più in fretta del numero dei casi, il modello ha smesso di descrivere e ha cominciato a giustificare. Gli astronomi che aggiungevano epicicli agli epicicli non facevano previsioni sbagliate, le facevano giuste, a un costo di complicazione che cresceva senza limite, ed era quello il sintomo, non l'errore.

Nel mio mestiere lo si riconosce da una frase molto precisa, che sento pronunciare con una certa regolarità: quest'anno è stato un anno particolare. Detta una volta è quasi sempre vera. Detta per il terzo anno di fila non descrive più gli anni. Descrive il modello.

Le due aziende da cui sono partito hanno avuto storie diverse. La prima ha rallentato di proposito, ha rinunciato a una parte degli ordini per diciotto mesi, e oggi è viva e più grande di allora. La seconda ha impiegato altri quattordici mesi ad accettare che il problema fosse un cliente, e li ha passati a cercare finanziamenti. Quel cliente alla fine l'ha perso comunque, nelle condizioni peggiori e nel momento peggiore. Quello che le separa non è la qualità dei dati, avevano gli stessi dati, ordinati, dentro i loro gestionali, disponibili in qualunque momento a chiunque volesse guardarli. Le separa quanto a lungo hanno tenuto in piedi una spiegazione che serviva a qualcuno.

Qui mi fermo, perché la domanda che resta non so chiuderla. Se sopravvive la spiegazione che serve a qualcuno, si può costruire un'organizzazione in cui a servire sia la spiegazione vera? Qualche mestiere sembra averci provato, il debriefing aeronautico e la revisione tra pari nascono entrambi come tentativi di dare un committente all'ipotesi scomoda, di renderla cioè conveniente da pronunciare per qualcuno che stia nella stanza. Oppure la selezione è strutturale, e allora il massimo ottenibile è tenere vicino qualcuno che non abbia alcun interesse a essere assolto. Nel mio caso questa seconda ipotesi coincide con il mio mestiere, ed è esattamente per questo che non mi fido di quanto la trovo convincente.

Riferimenti e letture consigliate

Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Sage, 1995. Il senso costruito dopo l'azione, non prima.

Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, Basic Books, 1984. I guasti che nascono dall'interazione fra componenti, non da una causa sola.

Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press, 1962. Gli epicicli: quando un modello smette di descrivere e comincia a giustificare.