Quando chiamiamo “tossico” il problema sbagliato.

Ogni epoca produce le proprie parole chiave. Alcune rendono finalmente visibili fenomeni che esistevano già ma che non possedevano ancora una denominazione condivisa. Nel mondo del lavoro, negli ultimi anni, poche parole hanno avuto il successo dell'aggettivo "tossico".

Il rischio di una categoria che spiega tutto

In particolare l’espressione “capo tossico”, ha giustamente contribuito a rendere riconoscibili comportamenti troppo a lungo normalizzati. Umiliazioni pubbliche, abuso di potere, appropriazione del merito altrui, manipolazione, intimidazione, imprevedibilità emotiva e controllo ossessivo sono stati finalmente descritti per ciò che sono e percepiti finalmente come contrastabili.


Esiste però un fenomeno ricorrente nella storia delle categorie cognitive. Quando una categoria si rivela particolarmente efficace, si estende naturalmente. Inizia descrivendo un insieme preciso e finisce per assorbire molti altri fenomeni. Più una parola diventa disponibile, più viene utilizzata per interpretare esperienze anche diverse tra loro. E così perde potere diagnostico. Continua a evocare una sensazione generale ma non permette di comprendere a quale fenomeno specifico e di quale intensità si sta parlando.
Trauma, depressione, stress e burnout mostrano almeno in parte una dinamica analoga. Categorie nate per identificare fenomeni specifici sono progressivamente entrate nel linguaggio quotidiano e hanno iniziato a essere applicate a esperienze sempre più eterogenee. Si è inevitabilmente ridotta la loro capacità di distinguere fenomeni diversi.


Il problema è rinforzato anche dal fatto che configurazioni intermedie tra “giusto” e “tossico” sono difficili da definire con precisione. Infatti, tra una leadership efficace e una leadership tossica esistono numerose forme relazionali che non possiedono una denominazione condivisa. Tra un feedback e un'aggressione esistono molte modalità di interazione. Tra una supervisione e il micromanagement esistono molte forme di coordinamento che sfuggono a classificazioni semplici. Proprio questa ambiguità rende particolarmente attraenti le categorie ampie: offrono una risposta immediata dove la realtà richiederebbe un giudizio più lento e più sfumato.


Prendiamo il caso del feedback. La maggior parte delle organizzazioni moderne afferma di desiderare apprendimento continuo. Si investe in formazione, coaching e sviluppo delle competenze, ma questo presuppone una condizione fondamentale: il lavoro deve poter essere corretto e le persone devono poter apprendere. Eppure molte persone vivono qualsiasi osservazione critica come una forma di aggressione. Il problema spesso riguarda il fatto stesso di essere stati corretti, più che il contenuto. Per questo, spesso, la conversazione smette rapidamente di riguardare il merito dell'osservazione e si sposta sul piano identitario: non si discute più se l'osservazione sia fondata ma se esistesse il diritto di formularla.


Quando questo accade, il feedback perde la sua funzione cognitiva e diventa un episodio emotivo che fa rallentare l’apprendimento, perché la persona protegge la propria immagine invece di migliorare il proprio lavoro. La parola tossicità può così essere diventata una difesa inconsapevole contro l'esame critico.


Un fenomeno simile riguarda l'autonomia. L'autonomia è una delle richieste più frequenti nelle organizzazioni contemporanee. Le persone desiderano fiducia, responsabilità e libertà decisionale. È una richiesta ragionevole se non viene confusa con assenza totale di controllo. L'autonomia organizzativa non elimina la necessità di rendere conto delle proprie decisioni, come non elimina gli aggiornamenti, le verifiche o la visibilità del lavoro svolto. Al contrario, nelle organizzazioni complesse impone una capacità ancora maggiore di rendere leggibili i propri processi decisionali. Ma quando ogni richiesta di allineamento viene interpretata come sfiducia, l'attenzione si concentra interamente sul comportamento del manager e smette di interrogare quanto il proprio lavoro sia realmente leggibile dall'organizzazione.
Anche il tema del riconoscimento merita attenzione. Le organizzazioni hanno certamente il dovere di valorizzare il contributo delle persone. Tuttavia alcuni professionisti sviluppano una sensibilità estrema verso ogni segnale di mancata valorizzazione. Ogni mancato elogio viene percepito come una sottovalutazione e ogni incarico ordinario appare come una prova del fatto che il proprio talento non venga compreso. In questa prospettiva il riconoscimento smette di essere una conseguenza del contributo e diventa una condizione preliminare per offrirlo. E questo trasferisce sull'organizzazione una responsabilità difficile da soddisfare: confermare continuamente il valore percepito da ciascun individuo. In questi casi il problema potrebbe non riguardare la tossicità del capo ma una dinamica personale o organizzativa nella quale il bisogno di riconoscimento precede sistematicamente la produzione di valore.


Una situazione analoga emerge nel rapporto che molte persone hanno con il proprio potenziale. Alcuni sono sinceramente convinti di poter offrire molto più di quanto l'organizzazione permetta loro di fare. In alcuni casi hanno ragione. Le aziende sprecano frequentemente capacità, creatività e competenze. Ma il fatto è che il potenziale non è direttamente osservabile, mentre lo sono i comportamenti, i risultati, l’affidabilità, la capacità di coordinamento, la qualità delle decisioni e dei contributi effettivamente prodotti.


Quando una persona si percepisce sistematicamente sottoutilizzata ma non riesce a rendere visibile il valore che ritiene di possedere, si innesca una tensione tra identità percepita e riconoscimento ricevuto che viene attribuita interamente all'esterno. La possibilità che il problema riguardi la leggibilità del proprio contributo scompare dall'analisi. Ancora una volta la categoria della tossicità rischia di diventare una spiegazione troppo veloce.


Il caso più interessante riguarda probabilmente il tema delle idee. Poche situazioni generano più risentimento dell'impressione che qualcuno abbia rubato una nostra intuizione. In alcuni casi accade davvero: esistono manager che si appropriano sistematicamente del lavoro altrui. Ma esiste anche una situazione molto diversa, in cui una persona formula un'intuizione. L'idea è interessante ma ancora incompleta. Qualcun altro la riorganizza, la collega a un problema concreto, la rende compatibile con i vincoli economici e organizzativi, la trasforma in una proposta comprensibile, ci investe intelligenza e tempo e la presenta nel luogo in cui può diventare decisione.
In casi come questo non è affatto scontato che il valore sia stato creato da chi ha avuto l’idea iniziale. Nelle organizzazioni il valore raramente nasce da una scintilla in un singolo istante. Quando questa complessità viene ridotta a una semplice opposizione tra vittima e usurpatore, qualcosa della realtà organizzativa viene perso per semplificazione eccessiva.
L'aspetto più interessante di tutti questi esempi è che mostrano un medesimo schema cognitivo.


Di fronte a un'esperienza negativa, la mente cerca rapidamente una categoria interpretativa disponibile. Se quella categoria è sufficientemente forte, tende ad assorbire fenomeni diversi.


La tossicità è diventata così una spiegazione universale. Ogni tensione viene riletta attraverso quella lente. Ogni disagio trova immediatamente il responsabile.
È una dinamica che non stupisce: le spiegazioni semplici riducono l'incertezza e alleggeriscono il senso di responsabilità. Ma hanno il limite di impedire l’apprendimento e l’autocritica migliorativa.


Pertanto, se da un lato la maturità professionale esiste quando una persona riesce a sostenere una domanda scomoda, una correzione o una richiesta di approfondimento senza sentirsi immediatamente minacciata, dall’altro lato le organizzazioni si possono considerare mature quando costruiscono modalità di comunicazione sufficientemente chiara e rispettosa da permettere di distinguere un abuso da una correzione, una supervisione da un'ingerenza, una richiesta impegnativa da una prevaricazione e un mancato riconoscimento da una valutazione legittima.

Riferimenti

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