Nel linguaggio del management esistono poche parole con una reputazione migliore di efficienza. Da oltre un secolo le organizzazioni cercano di ridurre sprechi, eliminare ridondanze, semplificare procedure e accelerare i processi decisionali. L'impresa ideale viene spesso immaginata come una macchina perfettamente progettata, nella quale ogni componente svolge la propria funzione con il minimo consumo possibile di risorse.

Questo approccio ha prodotto risultati straordinari. Ha consentito di costruire sistemi industriali di enorme complessità, catene di fornitura globali e processi produttivi capaci di raggiungere livelli di qualità impensabili solo pochi decenni fa.

Negli ultimi anni, tuttavia, alcune discipline stanno iniziando a suggerire che l'efficienza non sia necessariamente il criterio più importante per comprendere i sistemi intelligenti.

Il cervello subottimale

Un esempio interessante proviene dalle neuroscienze. In un articolo pubblicato nel 2026 su Trends in Cognitive Sciences, Fakhar e collaboratori sostengono che il cervello umano non rappresenti un sistema ottimale dal punto di vista ingegneristico. Al contrario, esso appare il risultato di una lunga storia evolutiva fatta di compromessi, adattamenti successivi, ridondanze e soluzioni locali accumulate nel tempo (Fakhar et al., 2026).

Molte caratteristiche del cervello sembrano infatti difficili da giustificare attraverso un progetto razionale. Esistono connessioni apparentemente inefficienti, percorsi indiretti, duplicazioni funzionali e una notevole dipendenza da strutture ereditate dall'evoluzione passata: un ingegnere incaricato di progettare da zero un sistema cognitivo probabilmente non lo costruirebbe in questo modo. Eppure il cervello rimane il sistema cognitivo più versatile che conosciamo.

Gli autori ne traggono retoricamente che forse l'intelligenza non emerge dall'ottimizzazione delle singole parti quanto piuttosto dalla capacità di integrare un'enorme quantità di componenti, per quanto isolatamente imperfetti, in un sistema coerente.

L'organizzazione subottimale

Questa osservazione diventa particolarmente interessante quando viene applicata alle organizzazioni perché per gran parte della loro storia, le imprese sono state interpretate attraverso una metafora meccanica. L'organizzazione veniva concepita come una macchina composta da parti specializzate, ciascuna delle quali doveva essere ottimizzata separatamente. In questa prospettiva, il compito del management consisteva nell'identificare e correggere ogni inefficienza.

Ma le organizzazioni moderne assomigliano molto meno a macchine e molto più a sistemi cognitivi collettivi. Persone competenti e geniali o singoli reparti iperefficienti ma non integrati non producono effetti positivi sulla performance complessiva dell'organizzazione. L'organizzazione produce valore perché riesce a coordinare interpretazioni, condividere significati, integrare prospettive differenti e costruire rappresentazioni comuni della realtà. Il valore emerge dalla qualità delle relazioni che le collegano.

Per questo, quando si osserva una singola funzione aziendale, molte attività possono apparire inefficienti. Riunioni lunghe, competenze sovrapposte, percorsi decisionali articolati, reti informali di comunicazione e procedure duplicate sembrano spesso candidati ideali per interventi di razionalizzazione. Tuttavia, ciò che appare inefficiente a livello locale può svolgere una funzione fondamentale a livello sistemico.

Una competenza apparentemente ridondante può rappresentare una forma di memoria organizzativa. Un processo duplicato può costituire un meccanismo di controllo che previene errori gravi. Una rete informale di relazioni può consentire la circolazione di conoscenze che nessun organigramma è in grado di rappresentare. Una discussione che rallenta una decisione può migliorare significativamente la qualità dell'interpretazione collettiva. Per applicare quanto scritto alla comprensione delle organizzazioni si può dire che un sistema complesso, come lo è un'organizzazione, possiede proprietà che non possono essere comprese osservando le sue singole componenti isolatamente. 

L'emergenza

Nelle scienze della complessità questo fenomeno è noto come emergenza. Le proprietà emergenti non appartengono alle parti ma alle relazioni tra le parti. La coscienza non si trova in un singolo neurone. La capacità di innovare non si trova in un singolo dipendente. Entrambe emergono dall'integrazione di molteplici elementi in una struttura più ampia. Questo implica che l'eliminazione sistematica delle inefficienze può produrre effetti negativi inattesi.

Il rischio dell'ottimizzazione

Quando un'organizzazione riduce tutte le ridondanze, elimina contemporaneamente anche parte della propria resilienza. Quando minimizza ogni sovrapposizione di competenze, riduce la propria capacità di assorbire shock imprevisti. Quando standardizza ogni processo, rischia di compromettere la capacità di generare interpretazioni nuove.

Molte delle crisi organizzative degli ultimi anni possono essere lette in questa prospettiva. Le catene di fornitura globali costruite secondo criteri di massima efficienza si sono rivelate estremamente vulnerabili durante eventi inattesi. Aziende che avevano eliminato ogni capacità produttiva eccedente hanno scoperto di non possedere più margini di adattamento. Organizzazioni che avevano perseguito la massima standardizzazione hanno incontrato difficoltà nell'interpretare contesti radicalmente nuovi. In tutti i casi il problema era la perdita di complessità.

Il cervello umano offre una lezione interessante proprio perché sembra seguire una logica opposta. L'evoluzione non ha costruito un sistema in cui le parti sono più efficienti possibile. Ha costruito un sistema sufficientemente robusto da continuare a funzionare in condizioni molto diverse tra loro. Molte delle sue apparenti inefficienze costituiscono il prezzo necessario per ottenere adattabilità, flessibilità e capacità di apprendimento.

In un'organizzazione può funzionare in egual modo: una certa quantità di ridondanza può essere il prezzo della resilienza. Una certa quantità di sovrapposizione può essere il prezzo dell'apprendimento. Una certa quantità di lentezza può essere il prezzo della comprensione.

Naturalmente questo non significa che è giusto mantenere ogni inefficienza. Esistono sprechi reali, errori gestionali e processi inutilmente costosi. Ma non tutte le inefficienze appartengono alla stessa categoria: alcune consumano risorse senza produrre alcun valore. Altre costituiscono il supporto invisibile di capacità emergenti che diventano evidenti soltanto quando vengono rimosse.

Il manager attento dovrebbe proprio capire quali inefficienze sono integrate e feconde, e quali sterili e costose e fare di tutto per preservare le prime.

Riferimento bibliografico

Fakhar, K., et al. (2026). Embracing the suboptimal organization of the human brain. Trends in Cognitive Sciences, 30(6).