L’innovazione strategica non nasce necessariamente dall’introduzione di nuove risorse o dalla ricerca che dobbiamo ancora fare. In molti casi emerge da quella che abbiamo già fatto, cioè dalla capacità di riclassificare e riposizionare ciò che l’organizzazione possiede già, trasformando capacità latenti in nuove fonti di valore economico. Infatti, l’innovazione più radicale a volte risiede nella coraggiosa reinterpretazione di ciò che è già presente. È un processo di scoperta “inside-out”, in cui il valore viene sbloccato attraverso una nuova interpretazione di significato.
Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux.
Marcel Proust, La Prisonnière
Le radici biologiche nel concetto di exaptation
Per capire questo meccanismo possiamo attingere alla biologia evolutiva. Il termine exaptation, coniato da Stephen Jay Gould e Elisabeth Vrba, fornisce il vocabolario necessario per decostruire il dogma dell'adattamento finalistico. In natura, un tratto non si è necessariamente evoluto per lo scopo che possiamo vedere oggi. Le piume degli uccelli ne sono un esempio: originariamente sviluppate per la termoregolazione, si sono rivelate, milioni di anni dopo, la condizione strutturale per il volo.
In ambito aziendale, questo significa che la struttura può precedere la funzione. Una competenza tecnologica o un processo operativo possono esistere per anni assolvendo a un compito specifico, per poi rivelarsi la base di un nuovo vantaggio competitivo quando il contesto, o la percezione del management, cambia.
Strategia emergente ed effectuation
L’idea che le organizzazioni possano generare innovazione reinterpretando risorse già esistenti è coerente con alcune delle più influenti teorie contemporanee della strategia e dell’imprenditorialità.
Per Henry Mintzberg, la strategia raramente nasce come un piano completamente definito in anticipo. Nella maggior parte dei casi emerge dall’azione. Le organizzazioni agiscono, sperimentano, si adattano, e solo retrospettivamente riconoscono una direzione coerente nel proprio comportamento.
Una dinamica simile è quella descritta da Saras Sarasvathy nella teoria dell’effectuation. Studiando il comportamento degli imprenditori esperti, Sarasvathy ha osservato che essi non partono necessariamente da obiettivi definiti per poi cercare i mezzi necessari a raggiungerli. Al contrario, partono dai mezzi già disponibili e si chiedono quali possibilità possano emergere da essi facendosi semplici domande iniziali: chi sono, cosa so fare e chi conosco.
In entrambe le prospettive l’innovazione nasce dalla ricombinazione e reinterpretazione delle risorse già disponibili.
È qui che il linguaggio, nella nostra tesi, diventa decisivo. Le risorse organizzative sono anche categorie interpretative. Quando una capacità viene riclassificata attraverso una nuova descrizione linguistica, può acquisire una funzione strategica diversa. In questo senso il linguaggio contribuisce a ridefinire lo spazio delle possibilità che l’organizzazione è in grado di vedere.
L’exaptation semantica può quindi essere interpretata come il momento in cui la strategia emergente e la ricombinazione dei mezzi disponibili incontrano, attraverso il linguaggio, una nuova classificazione linguistica, rendendo visibili opportunità che prima rimanevano implicite ed inespresse.
Alle domande di Sarasvathy possiamo aggiungere, dunque, anche questa: come posso ridefinire linguisticamente ciò che ho già a mia disposizione?
Il motore del cambiamento è la capacità di produrre nuove classificazioni linguistiche
Il vero catalizzatore di questa trasformazione è ciò che abbiamo appreso dalla lezione di Karl Weick che ci parla di sensemaking: le organizzazioni non operano in un ambiente oggettivo, ma lo "mettono in atto" (enactment) attraverso le categorie linguistiche che scelgono di utilizzare.
L'Exaptation semantica è, prima di tutto, un atto introspettivo. Il linguaggio serve a stabilizzare e rendere utilizzabile e visibile la realtà aziendale. Se una capacità non ha un nome, è invisibile al CFO, è assente dai budget e non compare nelle discussioni del Board. Ogni nuova parola stabilizza una distinzione: cambiare il nome a una risorsa significa spostarne il centro di gravità decisionale. Quando una "spesa operativa" viene rinominata, per esempio, come "asset di intelligence", cambiano istantaneamente le metriche di valutazione, i budget allocati e la legittimazione politica all'interno dell'impresa.
Il significato apre uno spazio economico che prima non esisteva o era letteralmente invisibile.
Casi di exaptation strategica
Le trasformazioni più celebri della storia economica moderna che possiamo ricondurre a questa logica di riclassificazione funzionale sono l’adesivo debole che ha portato al Post-it. Infatti, quello che tecnicamente era un fallimento produttivo è stato reinterpretato semanticamente come "adesivo rimovibile", creando una categoria merceologica globale partendo da un difetto strutturale.
O anche il caso di Amazon che ha trasformato il proprio Servizio Clienti dall’essere un tradizionale "centro di costo" operativo in una fonte sistematica di insight, dove ogni reclamo viene riclassificato come segnale per ottimizzare l'esperienza utente e identificare difetti nei processi. Sempre in Amazon possiamo vedere anche come la logistica sia stata trasformata da capacità organizzativa interna a infrastruttura strategica per terzi, o come i server, anche questi nati come esigenza primaria interna, siano diventati, all’esterno, sotto forma di AWS, il business più importante dell’organizzazione.
Altrettanto famoso e riconoscibile è il caso di Patagonia in cui le scelte tecniche radicate nella qualità e nella riparabilità sono state reinterpretate come attivismo ambientale. La struttura produttiva è rimasta la stessa, è solo cambiato il frame narrativo che ha stabilizzato il posizionamento dell’Impresa sul mercato.
Un caso molto meno noto, ma utile per capire cosa può accadere quando cambia il contesto semantico del risultato di una ricerca, è quello del PVDC, il polivinilidencloruro. Negli anni Quaranta questo materiale fu sviluppato per proteggere dalla salsedine gli aerei da combattimento sulle portaerei, grazie alla sua straordinaria capacità di impedire il passaggio di aria e umidità.
Circa un decennio più tardi si comprese che questa proprietà poteva essere letta anche nella direzione opposta: non solo impedire l’ingresso di aria e umidità, ma anche impedire la fuoriuscita di aromi. Dopo aver eliminato colore e odore, il materiale venne reinterpretato come rivestimento ad alta barriera per carta e film plastici multistrato destinati al confezionamento di prodotti alimentari in cui è importante preservare la fragranza, come i biscotti. In questo modo, con il nome commerciale Saran, il PVDC è diventato un vero leader planetario del settore.
Dall'efficienza alla ridondanza creativa
Il principale nemico dell’exaptation è l’ossessione per l’efficienza estrema. Metodologie come Lean o Six Sigma, pur migliorando l’efficienza operativa, agiscono spesso come agenti di potatura evolutiva, eliminando sistematicamente quelle ridondanze che rappresentano le opzioni strategiche del futuro.
Per favorire l’exaptation semantica, i leader possono adottare un approccio più deliberato. Un primo passo consiste nel sospendere temporaneamente il giudizio sulla funzione attuale delle risorse dell'organizzazione. Invece di chiedersi semplicemente cosa faccia oggi un asset, è utile chiedersi che cos’altro potrebbe fare se cambiasse il contesto.
Un esercizio interessante consiste poi nel chiedere ai manager di descrivere i propri dipartimenti o i propri asset senza utilizzare le denominazioni tradizionali. In una sorta di semantic hackathon, “Legal” potrebbe diventare “Risk Intelligence”, “IT” potrebbe essere reinterpretato come “Operational Agility”, mentre “Maintenance” potrebbe essere definita “Asset Longevity”. Così facendo, attraverso la nuova definizione linguistica, si può osservare in diretta il cambiamento delle priorità di investimento e del modo in cui una funzione viene percepita all’interno dell’organizzazione.
Un ulteriore passo potrebbe consistere nel realizzare una mappatura sistematica delle competenze e delle tecnologie periferiche, quelle che oggi appaiono marginali o poco utilizzate. Invece di eliminarle in nome dell’efficienza, può essere utile proteggerle come serbatoi di possibilità future: come se fossero piume prima della necessità di volare.
La ricerca circolare è anche trovare il valore nascosto del già noto
Fare ricerca non è l’unico modo per creare valore. Innovare significa anche guardare con occhi nuovi ciò che è già presente. I semi della prossima rivoluzione della vostra organizzazione possono essere nascosti in risorse che esistono da tempo ma che sono rimaste intrappolate fino ad ora in definizioni linguistiche obsolete.
Il compito del management contemporaneo è rompere queste cornici cognitive e rendere visibile il potenziale latente dell’organizzazione attraverso nuove classificazioni di significato.
Riferimenti
Gould, S. J. e Vrba, E. S. (1982), Exaptation: A Term for a Neglected Aspect of Evolutionary Morphology, Paleobiology, Vol. 8, No. 1.
Mintzberg, H. e Waters, B. (1985), Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, No. 3.
Sarasvathy, S. D. (2008), Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar Publishing.
Weick, K. E. (1995), Sensemaking in Organizations, Sage Publications.