La diffusione di un modello organizzativo non conferma la sua validità

Perché le grandi organizzazioni finiscono per assomigliarsi tutte?

La mente umana, oramai lo sappiamo, è pigra e lavora per euristiche. Davanti a una scelta con esito incerto, siamo propensi a prendere scorciatoie. Una di queste, la prova sociale, consiste nell’osservare cosa fanno gli altri e prenderlo come dato assodato. Il comportamento altrui ci permette di condensare un giudizio che non avremmo il tempo o i dati per formulare da soli. E tutto questo lo abbiamo imparato per prendere decisioni veloci ed efficienti per sopravvivere, e ci è stato utile a livello evolutivo.

Tuttavia, affidarsi alla prova sociale non sempre è la strategia più efficiente disponible perché non è adatta ai momenti in cui l’incertezza è massima e manca completamente un criterio di verifica. In questo caso la diffusione di una pratica cessa di essere un indizio della sua validità e ne diventa la dimostrazione assodata.

Una cascata di false informazioni

Gli economisti Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer e Ivo Welch hanno formalizzato questa dinamica nel 1992 con il concetto di cascata informativa¹.

Dopo aver osservato le scelte di chi lo ha preceduto, per una persona diventa razionale seguire quelle scelte ignorando le informazioni derivanti dalla sua esperienza diretta, e da lì la cascata: il primo attore decide sulla base di ciò che sa, il secondo tiene conto delle proprie informazioni e di quelle rivelate dalla scelta del primo, dal terzo in poi, in caso di convergenza, il segnale collettivo pesa più di qualunque dato personale; diventa quindi razionale accodarsi a prescindere da quello che si sa. Ciò che accade è che il sistema, pur essendo composto da attori razionali, converge su scelte che nessuno ha davvero verificato. Bikhchandani e colleghi usano questo modello proprio per spiegare due cose insieme: la conformità e la fragilità dei comportamenti. Un sistema di questo tipo si basa su pochissima informazione reale, basta quindi un segnale contrario abbastanza forte per perdere l'equilibrio.

Valutare se una cosa funziona e misurare quanto è già diffusa sono due cose diverse; la prima implica più dispendio di energie cognitive, ma sotto incertezza produce una sensazione soggettiva di validità: più persone hanno già fatto una scelta, più tale scelta ci appare giusta e questa impressione è tanto più forte tanto più mancano gli strumenti per verificarla in autonomia andando ben oltre la sospensione del giudizio e arrivando a sostituirlo con un conteggio.

Lo stesso meccanismo, alla scala delle organizzazioni

La stessa dinamica, spostata dal singolo individuo a un intero settore, era già stata descritta nel 1983 da Paul DiMaggio e Walter Powell².

Studiando perché organizzazioni dello stesso campo finiscono per assomigliarsi anche senza una spinta a farlo, individuano tre forme di questo processo, che chiamano isomorfismo istituzionale. Due sono facili da riconoscere: quella coercitiva (pressioni da chi ha potere sull'organizzazione, o aspettative culturali del contesto) e quella normativa (persone formate nelle stesse scuole, con le stesse credenziali, che portano pratiche identiche ovunque vadano). La terza forma, l'isomorfismo mimetico, è quella che coincide con la cascata informativa: le organizzazioni si imitano con più intensità proprio quando la loro tecnologia è capita male, gli obiettivi sono ambigui e l'ambiente genera incertezza.

Ciò che viene copiato non è l'efficacia dimostrata di una pratica, ma la visibilità e il prestigio di chi l'ha adottata per primo e la difficoltà a criticarlo pubblicamente. Diventa razionale copiare chi appare già legittimato, proprio come gli individui si accodano in una cascata.

Uno studio del 1997 su oltre 2.700 ospedali statunitensi che avevano adottato programmi di Total Quality Management mostra il meccanismo in azione, e rivela il suo costo nascosto³. I primi ospedali ad adottare il TQM lo personalizzano, lo adattano ai propri processi, cercando guadagni reali di efficienza. Quelli che lo adottano più tardi, quando è ormai lo standard atteso del settore, tendono a implementarlo nella forma prescritta da manuali e consulenti, ottenendo legittimità presso il proprio campo più che risultati operativi misurabili. Stessa etichetta, funzione diversa: strumento nella prima fase, credenziale nella seconda. La pratica ha smesso di essere valutata nel momento in cui è diventata abbastanza diffusa da valutarsi da sola.

Quando il conteggio si traveste da giudizio

Un parallelo più vicino, sul territorio italiano, è la diffusione delle certificazioni B Corp.

Nessuna norma la impone: è volontaria, costosa, e il beneficio che promette, l'impatto sociale e ambientale, è per sua natura difficile da misurare nel breve periodo e la condizione di incertezza sull'esito alimenta il mimetismo e genera cascate. La community italiana è passata da circa 100 imprese nel 2018 a oltre 389 a metà 2026, in crescita del 23% nell'ultimo anno, e per l'88% si tratta di PMI⁴.

Qui il meccanismo si fa insidioso, perché offre una prova che sembra sciogliere ogni dubbio e non lo fa. I dati mostrano che le B Corp italiane crescono più delle non certificate: +32,4% di fatturato mediano contro +19%, nel periodo 2019-2022⁵.

La tentazione è leggere il numero come conferma che la pratica funziona. Ma il dato è perfettamente compatibile anche con l'ipotesi opposta: che siano le aziende già più solide a scegliere un percorso lungo e oneroso, non la certificazione a renderle tali. Distinguere "la pratica produce il risultato" da "chi otteneva già il risultato è più incline ad adottare la pratica" richiede esattamente il criterio di verifica che, sotto incertezza, la mente scavalca considerando il numero come dimostrazione.

La domanda che resta

Né Bikhchandani e colleghi, né DiMaggio e Powell, offrono un modo per distinguere in tempo reale l'imitazione guidata da un criterio, dall'imitazione che ha sostituito il criterio con il conteggio.

Dall'interno le due operazioni si somigliano troppo e lo si scopre quasi sempre dopo, quando un campo intero, o una mente sola, si accorge di essersi mosso nella direzione in cui si muovevano tutti, senza che nessuno l'avesse verificata per primo. Invece di guardare soltanto cosa stanno facendo gli altri conviene chiedersi “se fossi il primo, come farei a saperlo?”

Riferimenti

¹ Bikhchandani, S., Hirshleifer, D., Welch, I. (1992), "A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades", Journal of Political Economy, vol. 100, n. 5, pp. 992-1026.

² DiMaggio, P. J., Powell, W. W. (1983), "The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields", American Sociological Review, vol. 48, n. 2, pp. 147-160.

³ Westphal, J. D., Gulati, R., Shortell, S. M. (1997), "Customization or Conformity? An Institutional and Network Perspective on the Content and Consequences of TQM Adoption", Administrative Science Quarterly, vol. 42, n. 2, pp. 366-394.

⁴ Dati B Lab Italia, riportati in "B Corp: cosa sono, come diventarlo e vantaggi", Nativa, 2026.

⁵ Ricerca Intesa Sanpaolo su B Corp italiane, periodo 2019-2022, riportata in "In Italia oltre 300 aziende B Corp: come funziona la certificazione", Materia Rinnovabile/Renewable Matter, 2024.