Le organizzazioni orientate al senso sopravvivono più a lungo. Come mai le organizzazioni più grandi e sofisticate del mondo assumono filosofi, antropologi, esperti di etica, studiosi della cognizione, linguisti o storici delle idee?
Come mai autori come Nassim Nicholas Taleb hanno esercitato un’influenza così ampia sul management contemporaneo, sulla finanza e sulla teoria delle organizzazioni?
E perché, negli ultimi anni, le organizzazioni sembrano attribuire un valore crescente a persone che non progettano prodotti né gestiscono direttamente processi operativi o vendita, ma aiutano a interpretare il significato delle trasformazioni?
La risposta riguarda la natura stessa delle organizzazioni contemporanee.
Per lungo tempo l’impresa è stata pensata prevalentemente come una struttura tecnico-economica. Una macchina orientata all’efficienza, alla produzione, alla distribuzione e al controllo. In questa visione, il vantaggio competitivo dipendeva soprattutto dalla capacità di coordinare risorse materiali, ottimizzare processi e ridurre gli attriti operativi.
Quel modello continua naturalmente a essere presente e in certi casi anche importante, ma non è più sufficiente a garantire la sopravvivenza delle organizzazioni nel lungo periodo.
Le imprese più avanzate hanno progressivamente compreso che un’organizzazione è una struttura interpretativa. Un sistema collettivo che immagina eventi in funzione di un significato, poi elabora un significato specifico per come si sono realizzati gli eventi, definisce ciò che merita attenzione, stabilisce quali segnali debbano essere considerati rilevanti e orienta il comportamento dei propri membri condividendo categorie.
Questo aspetto è molto più concreto di quanto il linguaggio manageriale tradizionale abbia spesso lasciato intendere. Il senso non coincide con slogan motivazionali o dichiarazioni identitarie formalizzate in una presentazione aziendale. Riguarda piuttosto la capacità di mantenere aggiornata una continuità interpretativa mentre il contesto cambia. Riguarda il modo in cui un’organizzazione legge la realtà e costruisce collettivamente ciò che considera plausibile, importante o minaccioso.
Questa intuizione attraversa gran parte della teoria organizzativa contemporanea e trova una formulazione particolarmente importante nel lavoro di Karl E. Weick. Per Weick, organizzare significa soprattutto mantenere vivo un processo collettivo di interpretazione sufficientemente coerente da permettere l’azione coordinata.
Quando la realtà cambia più velocemente delle categorie cognitive disponibili, l’organizzazione entra in crisi, si sente persa e diventa incapace di produrre valore assumendone anche la consapevolezza.
In questi casi collassa l’identità professionale delle persone coinvolte. Collassa il coordinamento operativo. Diventa difficile attribuire significato agli ordini, interpretare correttamente i segnali e considerare plausibili le azioni che non rientrano negli schemi precedenti.
È precisamente ciò che Weick mostra nella sua celebre analisi del disastro di Mann Gulch: in situazioni di trasformazione radicale, la sopravvivenza dipende spesso dalla capacità di produrre immediatamente nuovo significato e non dipende che in piccola misura dall’efficienza tecnica o dall’aderenza alle procedure.
Questo punto è oggi centrale anche per le imprese. E con l’AI che minaccia e concretizza costanti aggiornamenti nella realtà percepita, lo è ancora di più.
Molte organizzazioni continuano a utilizzare categorie interpretative costruite per un contesto che non esiste più. Manager formati in una fase storica relativamente stabile tendono spesso a leggere discontinuità profonde come semplici variazioni quantitative o oscillazioni adesso fisiologiche come escursioni rivoluzionarie. Procedure, linguaggi e identità professionali vengono mantenuti anche quando non sono più compatibili con l’ambiente reale. In questo modo il problema cognitivo si trasforma in problema operativo.
È per tutto questo che aumenta il peso delle discipline umanistiche, cognitive e filosofiche dentro le organizzazioni contemporanee. Perché quando il mercato cambia rapidamente quello che bisogna fare in fretta è capire quali categorie sono ancora valide e quali invece stiano diventando obsolete.
Ecco perché Nassim Taleb ha avuto un così grande effetto: il valore del Cigno Nero o di Antifragile consiste nell’aver fornito alle organizzazioni categorie attraverso cui descrivere fenomeni che molte percepivano già intuitivamente ma che non riuscivano ancora a formalizzare con chiarezza, e quindi a rendere utili per l’organizzazione: la fragilità nascosta dei sistemi iper-ottimizzati, la vulnerabilità prodotta dall’apparente stabilità, la dipendenza eccessiva dalle previsioni e il ruolo strutturale dell’imprevisto.
Quando un autore riesce a rendere nominabile un’esperienza diffusa ma ancora confusa, può produrre un effetto molto profondo e utile. Perché il linguaggio non serve soltanto a descrivere la realtà. Serve a renderla pensabile, discutibile e operabile.
Molte imprese che falliscono nel medio periodo sono aziende che potremmo definire episodiche perché sono nate intorno ad un episodio, non ad un significato. Un episodio come possono essere un prodotto, una tecnologia o una particolare finestra storica favorevole. Riescono a costruire strutture efficienti di produzione, marketing e distribuzione, ma spesso non sviluppano un nucleo generativo di significato sufficientemente robusto. La loro identità coincide in larga parte con ciò che stanno vendendo in quel momento. Loro sono il loro prodotto. Rim era Blackberry.
Finché il contesto rimane stabile, queste aziende possono apparire molto solide. Quando però il senso diffuso nel mercato cambia in modo significativo, la loro capacità di adattamento tende a ridursi drasticamente, perché ogni trasformazione viene percepita come una minaccia all’identità stessa dell’organizzazione.
Le imprese orientate al senso mostrano invece una dinamica diversa. Non difendono semplicemente un prodotto. Difendono una continuità di significato. Per questa ragione riescono più facilmente a modificare tecnologie, linguaggi, mercati e modelli operativi mantenendo una coerenza riconoscibile nel tempo. Apple,e è molto meno l’Iphone di quanto Rim fosse Blackberry. Molte delle organizzazioni che attraversano decenni di trasformazioni radicali funzionano in questo modo: cambiano continuamente nella forma, ma preservano una struttura interpretativa relativamente stabile. Questo consente loro non soltanto di sopravvivere, ma anche di ridefinire progressivamente il proprio ruolo nel mondo.
Un’organizzazione centrata esclusivamente sul prodotto, quando quel prodotto perde rilevanza, deve trovarne rapidamente un altro con cui sostituirlo. Un’organizzazione abituata invece a lavorare sul significato, sull’interpretazione e sulla costruzione di senso possiede una maggiore capacità di rigenerazione strategica, perché riesce a comprendere più facilmente quali nuove forme siano coerenti con la propria identità profonda.
È in questo quadro che si comprende la crescente centralità, nelle grandi organizzazioni, di competenze umanistiche, cognitive e filosofiche.
Le migliori tra le organizzazioni hanno preso atto che nelle economie complesse il vantaggio competitivo dipende sempre meno dall’esecuzione e sempre più dalla capacità di interpretare il mondo mantenendo continuità cognitiva durante il cambiamento.