Smart working, obiettivi e complessità

Se solo i lavori fossero tutti uguali!

Le questioni complesse raramente ammettono soluzioni semplici. Anche lo smart working appartiene a questa categoria. Il dibattito pubblico ha progressivamente ridotto il tema a una contrapposizione in stallo: da un lato l’idea che si vogliano riportare le persone in sede per controllarle, dall’altro la convinzione che i dipendenti vogliano stare a casa solo per non lavorare. Entrambe le posizioni  banalizzano in modo offensivo entrambe le lecite posizioni.

La questione dello Smart working riguarda, in realtà, la natura del lavoro nei contesti complessi. Non è una questione di fiducia o controllo.

Si sente spesso affermare anche che, se un’organizzazione non riesce a far funzionare il lavoro da remoto, significa che non sa lavorare per obiettivi. Il ragionamento sembra  logico: se l’obiettivo è definito con precisione il luogo in cui si lavora diventa irrilevante, perché ciò che conta è il risultato. Si può pensare da un lato. E in  certi casi questa impostazione funziona. Tuttavia, presuppone alcuni prerequisiti non banali. L’obiettivo deve poter essere definito con chiarezza in anticipo, il percorso per raggiungerlo non dovrebbe modificarne in modo sostanziale il contenuto e le interdipendenze tra le persone coinvolte dovrebbero essere relativamente stabili.

Esistono numerose attività in cui queste condizioni sono soddisfatte e in questi casi la gestione per obiettivi risulta efficace. Così il lavoro da remoto può funzionare con grande efficienza. Sono le situazioni ideali in cui la distanza fisica incide poco sulla qualità del risultato.

La situazione cambia quando si entra in ambiti in cui il lavoro assume una traiettoria emergente. In molte funzioni aziendali, dall’innovazione al marketing, dalla progettazione evoluta alla gestione delle crisi, l’obiettivo è un riferimento che si ridefinisce continuamente durante il percorso. Il problema non è completamente dato all’inizio e prende forma mentre lo si affronta.

Karl Weick ha descritto questa dinamica come un processo di costruzione di senso in cui le organizzazioni comprendono la realtà agendo e riflettendo sull’azione stessa. In questi contesti il valore deriva dalla capacità di ricalibrare continuamente la direzione.

Quando il lavoro è fortemente interdipendente e strategico, l’allineamento tra le persone diventa un processo ad alta frequenza. Il sistema si modifica mentre opera, e richiede micro-correzioni continue. Se l’interazione è frequente, le deviazioni vengono intercettate precocemente e corrette con interventi minimi. Se l’interazione si dirada, le discrepanze si accumulano e la correzione diventa più ampia e più costosa. Si tratta di una dinamica tipica dei sistemi complessi, nei quali l’ordine viene mantenuto attraverso aggiustamenti costanti.

La difficoltà che si prova nell'accettare questa distinzione deriva dal fatto che l’idea di un lavoro non sempre riducibile a obiettivi stabili è controintuitiva. Inoltre, alcuni bias cognitivi contribuiscono alla creazione di questi fraintendimenti:

L’effetto Dunning–Kruger mostra come chi non ha gestito sistemi ad alta interdipendenza possa sopravvalutare la propria capacità di organizzarli. L’osservatore esterno tende ad attribuire gli esiti alle capacità individuali, sottovalutando i vincoli situazionali che caratterizzano l’azione concreta.

L’hindsight bias, il senno di poi, rende gli eventi prevedibili a posteriori, alimentando l’idea che le criticità fossero evitabili con una pianificazione migliore.

L’illusione del controllo rafforza la convinzione che una definizione rigorosa di indicatori e KPI sia sufficiente a governare qualunque processo, mentre la razionalità limitata descritta da Herbert Simon ricorda che la capacità di rappresentare integralmente un sistema è sempre inferiore alla sua complessità reale.

Infine, l’esperienza autentica di gestione di contesti complessi produce spesso maggiore cautela che sicurezza: chi ha attraversato situazioni ad alta interdipendenza sa che esistono compensazioni dinamiche più che soluzioni definitive.

Spesso il confronto si sposta su un piano morale, evocando la maturità delle persone o la fiducia dei manager. La maturità individuale può essere data per acquisita; ciò che conta è la densità di coordinazione richiesta dal lavoro. In alcune attività la coordinazione può essere asincrona e relativamente indipendente dal contesto immediato. In altre è continua, situazionale e informale. Trasformare queste ultime in sequenze di obiettivi discreti può generare una maggiore percezione di ordine formale, ma ridurre la capacità di adattamento. Gli obiettivi vengono ridefiniti più volte, le priorità cambiano prima di essere formalizzate, la sincronizzazione richiede ulteriore energia e l’organizzazione finisce per investire più risorse nel coordinamento che nel contenuto. L’ordine formale aumenta, ma non sempre aumenta l’efficacia.

La presenza fisica, in questo quadro, assume un significato che va oltre il controllo. Può diventare un dispositivo di apprendimento collettivo ad alta frequenza. Nei contesti instabili, che spesso coincidono con fasi di crescita e innovazione, molte decisioni emergono da interazioni rapide e non pianificate: una conversazione breve, una deviazione immediata e una riformulazione condivisa per esempio pososno cambiare il sorso del progetto o della storia dell'impresa. Quando il sistema è stabile, tali micro-correzioni possono essere formalizzate e rese asincrone. Quando è instabile, la formalizzazione tende a inseguire la realtà, arrivando con un certo inevitabile ritardo.

L’errore più comune consiste nell’applicare, o nel pensare applicabile, un unico modello organizzativo a lavori strutturalmente diversi. Il lavoro da remoto è uno strumento potente, ma la sua efficacia dipende dalla coerenza con la natura dell’attività svolta. Le organizzazioni mature non scelgono per principio tra remoto e presenza; progettano in funzione del grado di interdipendenza, della velocità con cui cambiano le priorità e del luogo in cui si genera il valore.

Il dibattito sullo smart working diventa sterile quando si riduce a una battaglia culturale. La complessità organizzativa si governa riconoscendo che non tutte le attività sono progettate allo stesso modo e che l’interdipendenza modifica la forma del coordinamento. La responsabilità del management non è scegliere tra presenza e remoto a prescindere, per punto preso, ma costruire configurazioni coerenti con il grado di complessità del lavoro riconoscendo che le attività organizzative non sono tutte uguali e che la progettazione dei sistemi di lavoro richiede una comprensione fine della complessità in cui si opera.